Predicting who stays or leaves after the acquisition: target's top manager turnover

In acquisition of high-tech and knowledge intensive firms, scholars have paid special attention to top managers’ status after the deal. Literature suggests that these managers in particular CEOs if kept in post-acquisition provide coordination capacity for the acquirer to transfer the knowledge and technology from the target to the acquirer while minimizing the disruptive effect of post-acquisition integration process. In addition, the acquirer benefits from human capital embedded in target’s managerial resources; especially in high-tech and knowledge intensive firms where top managers are founders or patent holders. Although the above mentioned argument have been validated by empirical studies showing that top manager’s turnover reduces the post-acquisition performance for the acquirers, multiple empirical studies have reported abnormal managerial turnover shortly after the acquisition. This thesis made an attempt to explain this puzzling phenomenon by investigating on the determinants of the top manager’s turnover of the target in the post-acquisition period. The study finds that in case of CEOs, acquirers do not rely always on coordinating capacity provided by them in post-acquisition. Indeed, the acquirer’s choice of provision of coordination is beyond the target’s CEO retention. The choice of coordination depends on the existing level of coordination capacities and the acquisition’s motivation. In addition, founder-CEOs are more likely to stay after the acquisition because of their valuable firm-specific human capital for the acquirer. However, this value diminishes by the maturity of the target. In addition, similarity in demographic characteristics of the two CEOs (of the acquirer and target) causes social attraction, collaboration and cooperation which ultimately increases the chance that the target’s CEO retention. Finally, diversity within the target’s top management team (TMT) directly increases their chance of departure after the deal. The diversity engenders social frictions, conflicts and coordination inefficiencies.

Nell’acquisizione di aziende high tech e knowledge intensive, gli studiosi hanno dedicato particolare attenzione alla posizione dei top managers una volta conclusa l’acquisizione. La letteratura suggerisce che questi managers, in particolare gli amministratori delegati, se rimangono all’interno dell stessa forniscono le capacità di coordinamento per trasferire conoscenza e tecnologia dalla società target a quella acquirente, riducendo al minimo l'effetto dirompente legato al processo di integrazione post-acquisizione. In aggiunta, la società acquirente ottiene benefici dal capitale umano relativo alle risorse manageriali della società target; questo è vero soprattutto per le imprese ad alta intensità tecnologica e di conoscenza in cui i top managers sono fondatori o titolari di brevetti. Sebbene l’argomento di cui sopra sia stato validato da alcuni studi empirici in cui viene mostrato che il licenziamento dei top managers riduce le prestazioni della società acquirente, molti altri studi studi empirici hanno riportato un tasso di licenziamento eccezionalmente (anormalmente?) alto per tali dirigenti subito dopo l’acquisizione. Questo lavoro di tesi vuole tentare di spiegare questo sconcertante fenomeno, indagando sulle determinanti del licenziamento dei top managers della società target nel periodo post-acquisizione. Lo studio rileva che, nel caso degli amministratori delegati, gli acquirenti non fanno sempre affidamento sulle loro capacità di coordinamento nel periodo post-acquisizione. In effetti, la scelta da parte dell’acquirente del ruolo di coordinamento va al di là dell’amministratore delegato della società target. Tale scelta dipende dal livello esistente delle capacità di coordinamente e dai motivi dell’acquisizione. In aggiunta, nel caso degli amministratori delegati fondatori è più probabile che rimangano dopo l'acquisizione grazie al fatto che sono considerati dalla società acqiorente capitale umano prezioso all’interno della specifica impresa. . Tuttavia, questo valore diminuisce all’aumentare della maturità della società target. Inoltre, la somiglianza delle caratteristiche demografiche tra I due amministratori delegati (della società acquirente e della target) causa attrazione sociale, collaborazione e cooperazione che in definitiva aumentano le possibilità che l’amministratore della società target sia trattenuto. Infine, la diversità all'interno del team del top management della società target (TMT, “target’s top management team”) aumenta direttamente la possibilità di un loro allontamento una volta finita l’acquisizione. La diversità genera attriti sociali, i conflitti e inefficienze di coordinamento.