Raw material warehouse design and logistic make or buy analysis in Herno company

Herno is a company working in the fashion business since 1948 situated in Lesa. Over the last four years, Herno’s sales started growing with a rate of the 20% and operations had to adapt to new company’s needs. Production has been intensified and new partnerships have been signed. Managers improved finished goods logistics building a new warehouse that could host new volumes. Now the problem is raw materials warehouse where the space and the handling capacity are not capable with new volumes and the complexity of the business. In fact, operations are not standardised, travelling times are too long and there is not the possibility to trace where stock is located or which errors can occur. In this field our work is related to understand where the problem is situated and understand which is the best alternative between design a new warehouse managed by the company or outsource the activity to a third company. We based our analysis on the A3 Model, a problem solving methodology that helps us to understand what best countermeasures to face off problems observed are. The methodology consists in a logic flow which starts with the evaluation of the background of the problem. It follows the analysis of the current situation, with the evaluation of all main variables and performances. Then there is the goal setting in which are defined goals that the company want to achieve reducing picking time performances and increase efficiency. Thus there is the evaluation of root-causes linked to the problem and the selection of countermeasures through which we can reach our goals. At the end there is the evaluation of overall countermeasures’ effects which are compared in the second section of our work with the possible outsourcing solution. In our work we evaluated five countermeasures: the increase of efficiency by introducing triangulation in the supply chain for some items in order not to store them in house, the redesign of articles allocation following rotation index, the introduction of a Warehouse Management System in order to reduce motions and errors during picking, the evaluation of a batch picking in order to collect and standardize operations and the reshaping of spaces in which items are stocked in order to increase the saturation of the warehouse. Those actions brought a total reduction of time for a picking of 14% in Accessories side and a reduction of 69% of textile picking time. Related to the efficiency, it is possible to see results in the future because countermeasures will bring an increase of spaces occupied in the present. In particular efficiency will increase of 30% in five years when volumes will be higher. It is possible to evaluate a total increase of cost per year of 267’403€, which is represents an increase of cost per clothes sold of 0,74€. We compared this increment with the one related to the outsourcing alternative. In the outsourcing scenario the increase of cost would be of 371’720€, on average 1,03€ per finish good. After our analysis we believe that with the solution of outsource, the logistics management would be considered more suitable because, even if the annual costs are higher, it is possible to bear just variable costs avoiding initial investment in a period of growth in which Herno is investing large amount of capitals, opening new production laboratories considered more strategically relevant by the company.

Herno è un’impresa situata a Lesa che lavora nel settore della moda dal 1948. Negli ultimi quattro anni le vendite di Herno sono incrementate del 20% anno e le attività operative si sono dovute adattare alle esigenze dell’impresa. Sono nate nuove partnership per intensificare la produzione. I managers hanno migliorato la logistica del prodotto finito costruendo un nuovo magazzino che possa ospitare i nuovi volumi produttivi. Attualmente il problema è relativo alle materie prime in quanto lo spazio e la capacità di movimentazione non sono in linea con i volumi gestiti e la complessità del business. Le attività operative non sono standardizzate, i tempi di attraversamento sono troppo lunghi e non si riesce a tracciare dove sono posizionatele scorte. In questa situazione il nostro compito è quello di individuare il problema e la migliore alternativa tra progettare un nuovo magazzino gestito direttamente da Herno o affidare l’attività in outsourcing a una terza parte logistica. Abbiamo impostato la nostra analisi del magazzino corrente sul modello A3, una metodologia problem-solving che aiuta a comprendere quali sono le migliori contromisure per affrontare il problema osservato. Tale metodologia è come di seguito strutturata: A) un flusso logico che inizia con la valutazione della base del problema. B) analisi della situazione attuale, con la valutazione delle principali variabili e performance. C) identificazione degli obiettivi che vogliono essere raggiunti ovvero la riduzione del tempo relativo alle missioni di picking e l’incremento di efficienza del magazzino. D) valutazione delle variabili discriminanti che collegano il problema con gli indicatori principali. E) presentazione delle contromisure e i loro effetti che sono comparati nella seconda sezione del nostro lavoro relativo alla possibilità di affidare l’attività logistica del magazzino in outsourcing. Nel nostro progetto abbiamo individuato cinque possibili contromisure da adottare rispetto alla situazione attuale: - incrementare l’efficienza del magazzino introducendo una “triangolazione” nella supply-chain per alcuni articoli per evitare che vengano gestiti internamente, - la riprogettazione delle celle che ospitano i prodotti permettendo di avere una maggiore efficienza nella gestione degli spazi del magazzino, - il riposizionamento degli articoli seguendo l’indice di rotazione delle scorte, - l’introduzione del “Warehouse Management System” volto a ridurre gli errori e migliorare le prestazioni e la introduzione del Batch Picking per raccogliere più articoli per ogni missione standardizzando le operazioni e riducendo i tempi di prelievo. Queste azioni portano a un beneficio finale che è possibile riassumere come segue: riduzione nei tempi di picking nel reparto degli accessori del 14%, una riduzione di tempi di picking nel reparto dei tessuti del 64% e un incremento dell’efficienza del 30% raggiungibile solamente dopo cinque anni dall’implementazione. Terminata la fase progettuale sono state confrontate economicamente la soluzione di procedere internamente a migliorare la logistica oppure quella di affidarsi a parte terze logistica. Nel caso si intenda procedere internamente è possibile valutare un incremento annuale dei costi di 267’403€ che spalmato sul valore medio degli articoli venduti e sui volumi di questi rappresenta un aumento di 0,74€ per capo. Nel caso della logistica esterna è stato stimato un incremento annuale medio di 371’720€ che corrisponde a 1,03€ per capo, ma in questo caso i costi sostenuti sarebbero quasi completamente variabili. Le conclusioni delle nostre analisi propendono nel suggerire all’impresa la soluzione dell’outsourcing logistico poiché, rispetto all’impatto sul prodotto finito e soprattutto per la possibilità di trasformare diversi costi fissi in costi variabili ed ottenere inizialmente una minore uscita di cassa, l’incremento della spesa risulta essere contenuto. Questa azione potrà rivelarsi particolarmente strategica per l’azienda che ha deciso di investire risorse economiche aprendo un nuovo laboratorio di prodotto finito in Sicilia. Per l’impresala lavorazione di prodotto finito risulta essere a maggiore valore aggiunto rispetto alla gestione della logistica.