A new project management procurement model : transition model. How to conduct the transition from traditional to integrated project Management Procurement

In fields such as series production in automotive sector, Engineering, Suppliers, and Procurement are key to product optimization and consequent cost reduction in serial products. It is crucial to understand the mechanisms behind these two topics. Project management, by means of capturing their value, manages to achieve their correct integration, and it is used in this thesis for this purpose. The aim of this study is to provide, define and evaluate a new transition Project Management Procurement model that leads to a cost reduction and to serial products optimization. The model here proposed guides the change from Traditional Project Management Purchasing to Integrated-Strategic Project Management Purchasing thanks to a slow exchange of technical and economical knowledge, between the involved participants, and inertial organization changes. After a literature review focused on the differences between Traditional Purchasing and Integrated-Strategic Purchasing, a description of the most common models actually in use is computed. The lack of a general model, able to be applied on serial products (after Start of Production and usually not responsibility of Project Management Procurement), able to guide the change to the new Strategic model, still obtaining high savings, is stressed and used as starting point of the study. After the explanation of the model’s structure, its characteristics, and focal points, through a literature review on market, customers, competitors, and products (wiper systems), the constraints and assumptions used in this study, are explained with general validity, not related to the company where the implementation of the model took place. An investigation inside (Procurement and Engineering Department information) and outside the company (Suppliers’ information) was than computed so to create a database with information on trends, requirements and possibilities on wiper systems’ components, raw materials, and investments. The important aspects obtained by the research are then normalized, disclosed, and commented so to define an objective starting point from which to apply the AHP theory to the proposed transition model and verify its actual correctness and potentialities. To verify the accuracy of the proposed model, variable judgements and alternatives’ performances values with variance, taken from the previous investigations’ results, are used. This was done in order to obtain an alternatives’ rank distribution able to contemporary consider different implementation scenarios. Finally, the proposed model is applied to a real case and the actual correctness is verified through significant generated saving potential. This final part is presented only with normalized data due to privacy agreements with the company whose collaboration helped the execution of this study and validation of the proposed model.

In settori come la produzione in serie nel settore automobilistico, l’Ingegneria, i fornitori e il Procurement sono fattori chiave ai fini dell’ottimizzazione del prodotto e la conseguente riduzione di costi nei prodotti già in produzione. È di cruciale importanza il comprendere i meccanismi che governano e sottostanno a questi due argomenti. Il Project Management, valutandone l’importanza, si presta perfettamente ai fini del raggiungimento della loro corretta commistione ed è a tal fine utilizzato in questa tesi. Lo scopo di questo studio è proporre, definire e valutare un nuovo modello di Project Management Procurement che possa condurre sia a una riduzione di costi sia a una ottimizzazione di prodotti in serie. Il modello qui proposto, guida il cambiamento dal Project Management Procurement Tradizionale al Project Management Procurement Integrato o Strategico, grazie sia a un lento scambio di conoscenze tecnico-ingegneristiche e economiche tra i partecipanti coinvolti, sia grazie ad un inerziale cambio organizzativo. Dopo una revisione della letteratura improntata sulle differenze tra il modello tradizionale e quello integrato, è presentata una descrizione dei modelli più comuni attualmente in uso. La mancanza di un modello generico capace di essere applicato a prodotti in serie (dopo l’inizio della produzione e generalmente non competenza del dipartimento di Project Management Procurement) e capace di guidare il cambiamento al nuovo modello, sempre ottenendo notevoli risparmi, è stressata e utilizzata come punto di partenza dello studio. Successiva alla spiegazione della struttura del modello, le sue caratteristiche e punti di interesse, attraverso una revisione dello stato attuale del mercato, dei compratori, della concorrenza e dei prodotti (sistema tergicristallo), i vincoli e le ipotesi usate in questo studio sono definite con validità generica nel settore, prive di una significativa influenza dell’azienda nel quale il modello è stato implementato. Ricerche da un punto di vista interno ed esterno all’azienda (dipartimenti e fornitori) sono compiute per definire un database con informazioni su tendenze, requisiti e possibilità per i componenti del sistema tergicristallo, per materiali e investimenti. Gli aspetti importanti ottenuti dalle ricerche sono, quindi, normalizzati, spiegati e commentati in modo da delineare un punto di partenza oggettivo e generico dal quale applicare la teoria di AHP sul modello di transizione proposto e verificare la sua effettiva correttezza e potenzialità. Al fine di verificare l’accuratezza del modello qui proposto, sono utilizzati giudizi e valori di performance delle alternative variabili, ottenuti dai risultati delle ricerche condotte. Questa metodologia è stata scelta per ottenere una distribuzione dei risultati della comparazione capace di considerare contemporaneamente diversi scenari di implementazione. In ultimo, il modello proposto è stato applicato a un caso reale e la sua pratica correttezza è stata verificata grazie a significativi risparmi. Questa ultima sezione dello studio presenta dati normalizzati in rispetto degli accordi di privacy presi con l’azienda grazie alla cui collaborazione il modello è stato implementato e valutato.