Organizing at the top of the hierarchy: an inquiry into delegation of decisions

Over the last 10 years, there has been a resurge of interest around the study of firms’ organizational design. Scholars have devoted a large effort to study Top Management Teams (TMTs). Indeed, TMTs are a fundamental part of firms as they are formed by those managers (including the Chief Executive Officer, CEO) typically involved in deciding the large and strategic issues facing the firm, thus involved in the strategic decision-making. Being responsible of firm’s strategy, coordination activities, and allocation of resources, TMT members, and their characteristics, influence strategic and organizational outcomes. However, besides an initial focus on the demographic characteristics of TMT members (e.g., age, nationality, language, education), limited attention has been given to the analysis of TMTs’ structure and internal organization (i.e., TMTs’ organizational design). Therefore, more research is needed to understand what are its antecedents and the implications for firms’ performance and strategies. With this thesis, I contribute to this stream of research, trying to fill this gap. One of the reasons behind the limited research on TMTs’ organizational design is the availability of useful data. Indeed, data on TMTs’ organizational design are rarely available from secondary sources like commercial databases or balance sheets. Depending on this, before going into the study of the antecedents and the consequences of TMTs’ organizational design, I first had to conduct a survey data collection (i.e., the StiMa project) to gather data on the organization of TMTs directly from Italian CEOs, then complemented with data from secondary sources (e.g., firms’ performance from balance sheets, CEOs’ and TMT members’ educational background and work experience from their biographies). Therefore, in this thesis I first present the paper zero in which I describe the methodology I adopted to collect data and to check their reliability, and I provide some good practices that can help scholars in collecting data in this realm. Exploiting the unique database I created, I then study organizational design at the top of the firm’s hierarchy. For what concern the antecedents of TMTs’ organizational design, I specifically focus on the study of delegation or allocation of decision authority (i.e. whether decision authority is centralized or delegated downward the organizational hierarchy), which is one of the most important dimensions of organizational design. Among the others, delegation helps to make the best use of the knowledge and information distributed within the firm, improves the motivation, creativity, initiative and effort of those employees to whom the decision authority is delegated, and protects the time of senior managers from information overload. As a consequence, delegation ultimately has a positive effect on firm’s efficiency and performance. Despite the several contributions that highlighted the positive effects of delegation and, thus, its relevance, the literature still suffers from some limitations. First, it rarely addressed the top of the hierarchy, thus disregarding the delegation of strategic decisions at this level and mainly focusing on the general firm level or plant level of analysis. However, results obtained at these lower levels not necessarily can be generalized at the TMT one. A second important limit of the delegation literature resides in the study of its determinants. Scholars devoted great effort in studying the motivations behind the choice between delegation and centralization, but they rarely considered the role of individual characteristics, which instead may shape organizational design, and thus delegation, ultimately affecting performance. Therefore, in the first two essays of this research project I study the delegation of strategic decisions at the top of the hierarchy. Specifically, in the first paper I study the allocation of decision authority by the Board of Directors (board) to the CEO and the role of the gender of the latter; in addition, the moderating role of CEO’s knowledge is taken into account. Results of the estimations on a sample of decision-level observations demonstrate that the board is less likely to delegate a strategic decision to the CEO when the CEO is a woman due to the gender stereotypes that influence the board’s perception of the loss of control and loss of information problems that may arise when dealing with the allocation of decision authority. However, this negative “gender” effect disappears if the female CEO possesses generic managerial knowledge (i.e., she holds an MBA) or substantial decision-specific knowledge (i.e., work experience in the functional area corresponding to the strategic decision taken into account). Once studied allocation of decision authority from the board to the CEO, in the second essay I focus on the choice of the CEO to delegate a strategic decision to the TMT manager who is in charge of the decision domain considered. In this case, I study the role played by the decision-workload of the CEO (i.e., the number of strategic decision s/he is responsible for) and the decision-specific knowledge of both the CEO and the TMT manager. Results prove that the CEO is more likely to delegate a strategic decision when her/his decision-workload increases, while s/he is less likely when her/his decision-specific knowledge increases. However, the negative effect of CEO’s decision-specific knowledge is significant only for low values of decision-workload, while knowledge does not matter when the CEO has too many strategic decisions to deal with. At the same time, TMT manager’s decision-specific knowledge matters only when the CEO’s decision-workload is very high. Finally, the third essay of the thesis provides a broader view of TMTs’ organizational design and moves the attention to the consequences of this organization. In this regard, the variety of studies on this aspect typically considered the different organizational design’s elements at the general firm level and separately, without taking into account the complementarities that exist among them. Therefore, in the last essay of the thesis I investigate the configurations arising from these complementarities. In so doing, I consider six main organizational elements of the TMT (i.e., delegation, incentives, coordination, communication, size, and formalization) and I identify three well-characterized clusters, which deploy different configurations of these elements. Basing on their characteristics, I label these configurations as CEO centric TMT, integrated TMT, and incentive based TMT. Then, I study their relation with firm’s opportunity exploitation and I find that integrated TMTs and incentive based TMTs perform better in exploiting opportunities in general and innovation opportunities (i.e., related to changes in processes, products and markets). In addition, integrated TMTs are positively related also to change opportunities (i.e., associated with changes in the organization). To conclude, this research project demonstrates that the allocation of decision authority at the top of the hierarchy is influenced by the characteristics of the individuals involved, as for instance their gender or the knowledge they possess. Moreover, the thesis shows that TMTs may organize accordingly to different configurations of organizational design’s elements and that these TMT organizational configurations are associated to different levels of firm’s opportunity exploitation. However, this work is not immune to limitations, which open up for further investigations. Particularly, it might be interesting to study the effect of other individual characteristics (e.g., personality traits, physical appearance, common ground shared by individuals) on delegation or how the adoption of TMT organizational configurations depends on the characteristics of the firm.

Lo studio dell’organizzazione interna delle aziende ha ricevuto un interesse crescente nel corso degli ultimi 10 anni. Nello specifico, un forte impegno è stato dedicato allo studio dei Top Management Team (TMT). I TMT sono infatti una parte fondamentale delle aziende in quanto sono formati dai manager (incluso l’Amministratore Delegato, AD) tipicamente coinvolti nel risolvere i problemi aziendali più importanti e, quindi, nel processo decisionale strategico dell’azienda. Essendo responsabili della strategia aziendale, delle attività di coordinamento e dell’allocazione delle risorse, i membri del TMT, e le loro caratteristiche, influenzano le performance strategiche e organizzative. Tuttavia, nonostante un focus iniziale sulle caratteristiche demografiche dei membri del TMT (e.g., età, nazionalità, lingua, formazione), l’analisi della struttura e dell’organizzazione del TMT ha ricevuto una scarsa attenzione da parte del mondo accademico. Di conseguenza, risulta necessario sviluppare ulteriori ricerche volte a capire quali sono i fattori che determinano l’organizzazione del TMT e le implicazioni a livello di performance e strategia aziendali di questa organizzazione. L’obiettivo di questa tesi è quindi quello di contribuire a questo filone di ricerca, cercando di riempire il gap esistente in letteratura. Uno dei motivi per cui al momento esistono pochi lavori in letteratura sull’organizzazione dei TMT risiede nella scarsa disponibilità di dati utili allo scopo. Le informazioni relative all’organizzazione dei TMT sono infatti raramente reperibili da fonti secondarie come database commerciali o bilanci. Di conseguenza, prima studiare le determinanti e le conseguenze dell’organizzazione dei TMT, è stato necessario condurre una survey (i.e., StiMa project) per raccogliere dati direttamente dagli AD delle imprese italiane. Successivamente, questa prima raccolta data è stata integrata con informazioni reperite da fonti secondare (e.g., performance aziendali dai bilanci, formazione ed esperienze lavorative passate degli AD e dei membri del TMT dai loro curricula). Per questo motivo, il primo lavoro che compone questa tesi (i.e., paper zero) descrive la metodologia seguita per raccogliere i dati e controllarne l’affidabilità e fornisce alcune buone pratiche che possono essere di aiuto per i ricercatori interessati a raccogliere dati in questo ambito. Questi dati sono stati poi utilizzati per studiare l’organizzazione al vertice della catana gerarchica. Nello specifico, per quanto riguarda i fattori che determinano l’organizzazione dei TMT, il focus è stato posto sulla delega o allocazione dell’autorità decisionale (i.e., se l’autorità decisionale è centralizzata o delegata lungo la catena gerarchica), la quale è una delle più importanti dimensioni organizzative. Tra le altre cose, la delega aiuta infatti a utilizzare nel modo migliore la conoscenza e le informazioni che sono distribuite all’interno dell’azienda, migliora la motivazione, creatività, iniziativa e sforzo degli individui ai quali l’autorità decisionale è delegata, e protegge il tempo dei top manager dai eventuali sovraccarichi di lavoro. In ultimo, la delega ha un effetto positivo sull’efficienza e le performance aziendali. Nonostante i numerosi lavori che sottolineano gli effetti positivi della delega, la letteratura presenta alcuni limiti. Innanzitutto, il vertice delle aziende è stato raramente studiato e non è quindi stata considerate la delega delle decisioni strategiche a questo livello di analisi, mentre ci si è focalizzati sulla delega a livello dell’azienda nel suo complesso o ai livelli più bassi della catena gerarchica. Tuttavia, i risultati ottenuti a questi livelli di analisi non necessariamente possono essere generalizzati al livello del TMT. Un secondo limite importante della letteratura sulla delega riguarda lo studio delle sue determinanti. Diversi ricercatori si sono dedicati allo studio delle motivazioni che portano a delegare o centralizzare una decisione, considerando però solo raramente il ruolo delle caratteristiche individuali, le quali invece possono influenzare il disegno organizzativo, e quindi la delega, con un impatto finale sulle performance aziendali. Di conseguenza, nei primi due articoli che compongono questo progetto di ricerca si studia la delega delle decisioni strategiche al vertice della catena gerarchica. Nello specifico, il primo articolo affronta l’allocazione dell’autorità decisionale dal Consiglio di Amministrazione (CdA) all’AD e il ruolo del genere di quest’ultimo; oltre al genere, il lavoro affronta anche l’effetto moderatore della conoscenza posseduta dall’AD. I risultati delle stime effettuate su un campione di osservazioni a livello di decisione dimostrano che la probabilità di delega dal CdA all’AD è inferiore nel caso in cui l’AD è una donna. Una spiegazione di questo risultato sono gli stereotipi di genere che influenzano la percezione che il CdA ha dei problemi di perdita di controllo e perdita di informazione che possono verificarsi nell’ambito dell’allocazione dell’autorità decisionale. Tuttavia, questo effetto negativo di “genere” scompare se l’AD donna possiede conoscenza manageriale generica (i.e., l’AD ha conseguito un MBA) o una sostanziale conoscenza specifica a livello della decisione che deve essere presa (i.e., l’AD ha accumulato esperienza lavorativa nell’area funzionale corrispondente alla decisione strategica che è presa in considerazione). Una volta studiata l’allocazione dell’autorità decisionale dal CdA all’AD, il secondo lavoro si focalizza sulla scelta dell’AD di delegare una decisione strategica al membro del TMT che è in carica dell’area decisionale considerata. In questo caso, l’articolo studia il ruolo del carico di lavoro dell’AD (i.e., il numero di decisioni strategiche di cui è responsabile) e della conoscenza specifica a livello decisionale dell’AD e del membro del TMT. I risultati dimostrano che è più probabile che l’AD deleghi una decisione strategica quando il suo carico di lavoro aumenta, mentre è meno probabile all’aumentare della sua conoscenza. Tuttavia, l’effetto negativo della conoscenza dell’AD è significativo solo per livelli bassi di carico di lavoro, mentre la conoscenza non conta quando l’AD ha troppe decisioni strategiche da gestire. Allo stesso tempo, la conoscenza specifica a livello decisionale del membro del TMT conta solo quando il carico di lavoro dell’AD è molto elevato. Infine, il terzo lavoro della tesi fornisce una visione più ampia dell’organizzazione del TMT e sposta l’attenzione sulle conseguenze di questa organizzazione. In questo ambito, gli studi già esistenti hanno tipicamente considerato i diversi elementi organizzativi a livello dell’intera organizzazione e in modo separato, senza quindi considerare le complementarietà esistenti tra i diversi elementi. Di conseguenza, il terzo articolo esplora le configurazioni che nascono da queste complementarietà. Così facendo, dall’analisi di sei elementi organizzativi a livello del TMT (i.e., delega, incentivi, coordinamento, comunicazione, dimensione, e formalizzazione) emergono tre cluster ben caratterizzati, che coincidono con tre diverse configurazioni organizzative. Sulla base delle loro caratteristiche, queste configurazioni sono stare nominate CEO centric TMT, integrated TMT, e incentive based TMT. Successivamente, tali configurazioni sono state messe in relazione alla capacità dell’azienda di sfruttare opportunità di business. Ciò che è emerso è che gli integrated TMT e gli incentive based TMT sono in grado di sfruttare più opportunità, sia in generale sia le opportunità di innovazione nello specifico (i.e., relative a cambiamenti nei processi, prodotti e mercati). In aggiunta, gli integrated TMT sono positivamente associati alle opportunità di cambiamento (i.e., cambiamenti nell’organizzazione). Per concludere, questo progetto di ricerca dimostra che l’allocazione dell’autorità decisionale al vertice della catena gerarchia è influenzata dalle caratteristiche degli individui coinvolti, come ad esempio il loro genere e le competenze possedute. Inoltre, la tesi dimostra che i TMT possono organizzarsi scegliendo tra diverse configurazioni dei principali elementi organizzativi e che alcune di queste sono positivamente associate alla capacità dell’azienda di sfruttare le opportunità di business. Tuttavia, questo lavoro non è privo di limitazioni, che possono però aprire la strada per futuri sviluppi. Nello specifico, potrebbe essere interessante studiare l’effetto sulla delega di altre caratteristiche individuali (e.g., tratti di personalità, aspetto fisico, common ground condiviso dagli individui coinvolti) o come l’adozione delle configurazioni organizzative del TMT cambia a seconda delle caratteristiche dell’azienda.