La metodologia lean in una PMI : caso di studio Minelli Group Spa

Oggi, più che mai in passato, si sente forte la necessità di rilanciare la competitività delle aziende europee, in particolare italiane. Nuovi e sempre più agguerriti concorrenti uniti a trend economici negativi generano sfide competitive nuove, sempre più pressanti e paradossalmente contrastanti sul piano dei costi, della qualità e dei tempi di risposta al cliente: sfide che impongono l’eccellenza industriale in termini di flessibilità, innovazione, livello di servizio ed efficienza. L’unica soluzione per far fronte a questo scenario spesso è quello di ripensare - e non solo ritoccare - il proprio processo logistico produttivo affinché sia snello, veloce e reattivo, quindi senza sprechi e assolutamente sotto controllo. Quanto fattibile con i metodi tradizionali probabilmente è già stato fatto; ora è necessario imparare a vedere nuovi sprechi e nuove opportunità di miglioramento attraverso un nuovo modo di interpretare il flusso produttivo. E’ importante che la Lean Production trovi una sua definitiva diffusione nel tessuto industriale italiano; il rischio è che le Micro e Piccole aziende scompaiano, per formare aziende di dimensioni maggiori o, ancor peggio, che queste produzioni vengano trasferite in altri siti produttivi. Anziché guardare di portare know-how fuori (outsourcing) bisogna pensare di fare le cose più efficientemente all’interno (in-sourcing). L’obiettivo di questo studio è quindi quello di dimostrare come, anche in una congiuntura economica sfavorevole come quella attuale, per un’azienda italiana di medie dimensioni aderire a questa filosofia, assorbirla e metabolizzarla possa far la differenza tra l’essere e il non essere competitivi in un mercato sempre più incerto e complesso. L’azienda in esame in cui è stato sviluppato il piano di intervento è la Minelli Group Spa. La Minelli Group è una media azienda italiana produttrice di semilavorati e componenti in legno. Il Gruppo conta circa 150 dipendenti, ha sede in provincia di Bergamo ed opera in un contesto internazionale: l’85% del fatturato annuo (30 milioni di Euro) è infatti ottenuto da attività di export. I mercati di riferimento dell’azienda sono l’America e a seguire la Gran Bretagna e la Germania. A fronte delle continue evoluzioni del contesto competitivo e della necessità di riorganizzare la propria struttura interna, l’azienda è oggi chiamata ad affrontare nuove impegnative sfide:  un periodo molto duro di recessione globale dell’economia  la presenza di prodotti sostitutivi in plastica, con costi contenuti, design e prestazioni in sviluppo;  l’aumento della competizione, principalmente ad opera di competitor cinesi in grado di immettere sul mercato prodotti in legno di modesta qualità ma con costi molto contenuti;  la necessità di affrontare un difficile ricambio generazionale che, nel giro di qualche anno, dovrebbe portare all’ingresso in azienda della terza generazione della famiglia Minelli. Per questa serie di motivi l’unità di business principale del gruppo, la Minelli Spa presenta attualmente un posizionamento critico nel mercato. La sua posizione di contoterzista la costringere a sottostare al potere contrattuale dei clienti e non le garantisce grandi sbocchi per una crescita futura. Questo ha spinto l’azienda a commissionare uno studio finalizzato ad identificare le possibili aree di intervento per il recupero della produttività operativa. Lo studio elaborato in questa tesi nasce appunto dalla volontà del Management di indirizzare l’azienda verso obiettivi di maggiore efficacia ed efficienza interna. Il piano di miglioramento è quindi scaturito dallo studio di due processi interni molto sensibili in quanto a diretto contatto con i clienti: il processo di preventivazione (capitolo 3) e quello di erogazione ordini (capitolo 4). Per ognuno dei due processi, a partire da uno studio preliminare delle criticità attualmente osservabili, si sono individuate una serie di possibili azioni correttive di immediata implementazione. Le inefficienze ricercate sono quelle tipiche di processi non strutturati per essere snelli e flessibili: code e alti tempi di attraversamento, significativa variabilità negli output erogati, attività poco strutturate, responsabilità non definite, domande interne non bilanciate, procedure non chiare e poco rispettate e assenza di sistemi di valutazione delle performance. Il piano di seguito proposto, fatta eccezione per alcuni casi piuttosto isolati, rimane uno studio di fattibilità teorico. Questo limite è dovuto a fattori contingenti dell’azienda: il top Management ha deciso di prendersi del tempo (6 / 9 mesi) prima di mettere concretamente in pratica un piano di snellimento dei processi interni. Questo ritardo è stato motivato, innanzi tutto, dalla necessità di definire un organigramma funzionale con esplicitati compiti e responsabilità del personale e, in un secondo momento, dalla volontà di individuare una figura direttiva con il compito di manager delle operations a cui sottoporre obiettivi di massimizzazione della produttività dei processi aziendali. Nonostante questo carattere prettamente teorico, si è voluto progettare un piano di fattibilità con interventi concreti, di rapida implementazione, supportati da analisi quantificabili, e sempre calati nella realtà aziendale di riferimento. Sarà poi compito del Management aziendale dar vita, negli esercizi futuri, a un reale percorso di miglioramento produttivo selezionando, tra quelli di seguito proposti, gli interventi che riterrà prioritari e più convincenti. Per la Minelli, Il risultato più importante di tutto questo progetto consiste comunque nella possibilità, con il tempo, di diventare autonomia nell’applicare le metodologie Lean: impostare un percorso di miglioramento sostenibile in autonomia dall’azienda è infatti l’obiettivo più ambizioso di ogni intervento di consulenza