Analysis and alignment of waste KPI for RRP production in PM MTB GREENFIELD

The aim of this report is to relate the result of an internship experience within Philip Morris Manufacturing & Technology Bologna held in the Greenfield plant of Crespellano. Once assigned in the manufacturing department, I have been asked to start a project on financial waste reduction; this report comprehends the development of the idea and the explanation of the system that is still under implementation. The next months are going to be dedicated to the analysis of the operative response and to further adjustments. The reduction of waste was recently included among the factory priorities, so I was asked to start exploring the possibility to integrate it in the production targets. The operative interpretation of this assigned goal required a deep understanding of the KPI system in place, in order to forecast the impact of an additional KPI implementation would have on the production performance. The analysis and the development of the project specification was conducted individually, while the technical tool was jointly development with Information System department. The new application would then be available for all the ones in charge. In the first chapter the company and the product are described, in particular the product lifecycle is deepened to examine the impact of its boom on the plant production capacity. The second chapter consists in an overview of all the dimensions considered while designing the new KPI system, i.e. decision-making processes, interpersonal dynamics, habits, computations and procedures. In the light of the facts set out above, emerges clearly that financial waste is neither managed nor properly traced by PMI: computational gaps often occurs, the targets definition is not exhaustive and feedbacks are not timely or easy to be read. The third chapter describes the Key Performance Indicators (KPI) validated by the top management and the Information Technology (IT) system on which they are analyzed and the theoretical basis behind them. The PMI tool at the core of this chapter is largely based on the Overall Equipment Effectiveness index. Chapter four is focused on the KPIs deemed relevant by production managers, the overall system is evaluated and the feature the new waste related KPI should posses to rebalance the system. Finally in chapter five the production process is described as detailed as possible, with limitation introduced by breaking confidential data. Both short and long term projects are discussed.

Lo scopo di questo rapporto è quello di mettere in relazione il risultato di un'esperienza di tirocinio all'interno di Philip Morris Manufacturing & Technology Bologna che si tiene nello stabilimento di Greenfield di Crespellano. Una volta assegnata al reparto di produzione, mi è stato chiesto di avviare un progetto sulla riduzione dei rifiuti finanziari; questa relazione comprende lo sviluppo dell'idea e la spiegazione del sistema che è ancora in fase di implementazione. I prossimi mesi saranno dedicati all'analisi della risposta operativa e ad ulteriori adattamenti. La riduzione dei rifiuti è stata recentemente inclusa tra le priorità di fabbrica, quindi mi è stato chiesto di iniziare a esplorare la possibilità di integrarlo negli obiettivi di produzione. L'interpretazione operativa di questo obiettivo assegnato richiedeva una profonda comprensione del sistema KPI in atto, al fine di prevedere l'impatto di un'ulteriore implementazione di KPI sulle prestazioni di produzione. L'analisi e lo sviluppo delle specifiche del progetto sono state condotte individualmente, mentre lo strumento tecnico è stato sviluppato congiuntamente con il dipartimento del Sistema informativo. La nuova applicazione sarebbe quindi disponibile per tutti i responsabili. Nel primo capitolo vengono descritti l'azienda e il prodotto, in particolare viene approfondito il ciclo di vita del prodotto per esaminare l'impatto del suo boom sulla capacità produttiva dell'impianto. Il secondo capitolo consiste in una panoramica di tutte le dimensioni considerate durante la progettazione del nuovo sistema KPI, vale a dire processi decisionali, dinamiche interpersonali, abitudini, calcoli e procedure. Alla luce dei fatti esposti sopra, emerge chiaramente che i rifiuti finanziari non sono né gestiti né adeguatamente tracciati dalle PMI: spesso si verificano vuoti computazionali, la definizione degli obiettivi non è esaustiva e i feedback non sono tempestivi o facili da leggere. Il terzo capitolo descrive i Key Performance Indicators (KPI) convalidati dal top management e dal sistema di Information Technology (IT) su cui vengono analizzati e le basi teoriche dietro di essi. Lo strumento PMI al centro di questo capitolo si basa in gran parte sull'indice Overall Equipment Effectiveness. Il quarto capitolo è incentrato sugli indicatori KPI ritenuti rilevanti dai responsabili di produzione, viene valutato il sistema generale e la caratteristica che i nuovi KPI relativi ai rifiuti dovrebbero possedere per riequilibrare il sistema. Infine, nel capitolo cinque, il processo di produzione è descritto nel modo più dettagliato possibile, con la limitazione introdotta dalla violazione dei dati riservati. Vengono discussi sia i progetti a breve che a lungo termine.