Solvay specialty polymers : supply chain lead time reduction

Solvay is a chemical multinational company founded in 1863 in Belgium, whose main products are chemicals and plastics. Specialty Polymers, its best performing GBU, has been founded 8 years ago from the merger of world leaders in fluoropolymers, based in Bollate (Italy) and world leaders in aromatic polymers, based in Alpharetta (USA). During the last year, however, the strategic decision of locally supporting customers in EMEA for both fluoropolymers and aromatic polymers has been taken. For this reason, the development of aromatic polymers has been incorporated in Bollate. According to this choice, the expansion of the site’s product portfolio brought to an increase of volumes that led, in turn, to new operational needs. Unfortunately though, the operations’ configuration has not been readily aligned with customer requirements, leading to misalignments between the lead time allowed by the customers and the one needed by the company. Managers, in particular, noticed this issue as Customer Surveys reported an increasing number of complaints regarding the long lead time needed to receive the process output. To make matters worse, since the development of aromatic polymers was completely new to the site, a big picture of the overall process in terms of required activities, total duration and resources needed were missing. For the reasons mentioned above, the scope Specialty Polymers asked us to reach, has been the one of reducing the lead time needed to provide technical assistance to customers, by producing and testing samples of aromatic polymers they use in their business. After having presented the As Was Lead Time to the management, we agreed the objectives of a -50% lead time reduction as must have while the one of reaching the Lead Time of an external operator as nice to have. The strategy used to reach our goal has been the one of approaching the problem through the application of the A3 Method, Lean Management tool based on the principles of the Deming's PDCA Cycle. According to the A3 framework we have firstly described how the problem came about and which is the situation that led to it, through the problem background presented in Chapter1. We have then estimated the size of the problem through the problem breakdown, that represents the baseline of the whole project, in Chapter 2. After having presented the As Was situation to the management of the company, we have set with them measurable and realistic targets of the project, described in Chapter 3. Continuing with the investigation of the problem, we have identified the root causes analysis of the As-Was situation in Chapter 4. In Chapter 5 we have identified as many potential countermeasures as possible for each root cause. In Chapter 6 we have identified the order of implementation by designing a priority matrix that takes into account as dimensions the effort needed to implement the solution and their impact on the lead time reduction. Accordingly with the priority matrix, we have consequently proposed the Major Projects to the managers, the Quick Wins to Coordinators and Fill Ins directly to the technicians. We also decided to implement the Thankless task because, even if their low impact on the total lead time, they would have helped with the increase of the capacity, that, looking at our analysis, would have been a constraint in the short-term, due to the continuous growth of the demand. According to the final Value Stream Map we have built on the 16th of July 2019, presented in Chapter 7, we reached a decrease of the lead time of a -70% respect to the starting situation of March. The final Chapter 8, includes the documentation we have finally provided to the company, an action plan with all the future possible countermeasures that can still be implemented. The project will be continued inside the company through two different Green belt Six-Sigma projects.

Solvay è una multinazionale chimica fondata nel 1863 in Belgio, i cui prodotti principali sono prodotti chimici e materie plastiche. Specialty Polymers, la sua migliore GBU, è stata fondata 8 anni fa dalla fusione dei leader mondiali in fluoropolimeri, con sede a Bollate (Italia) e leader mondiali in polimeri aromatici, con sede ad Alpharetta (USA). Nell'ultimo anno, tuttavia, è stata presa la decisione strategica di supportare localmente i clienti nell'area EMEA sia per i fluoropolimeri che per i polimeri aromatici. Per questo motivo, anche lo sviluppo di polimeri aromatici è stato incorporato nello stabilimento di Bollate. Secondo questa scelta, l'espansione del portafoglio di prodotti del sito ha comportato un aumento dei volumi produttivi che ha portato, a sua volta, a nuove esigenze operative. Sfortunatamente, la configurazione delle operations non è stata prontamente allineata con le esigenze dei clienti, portando a dei disallineamenti tra i tempi di consegna consentiti dai clienti e quelli dell'azienda. I manager, in particolare, hanno notato questo problema quando i sondaggi dei clienti hanno riportato un numero crescente di reclami relativi al lungo tempo necessario per ricevere l'output del processo. A peggiorare le cose, poiché lo sviluppo di polimeri aromatici era completamente nuovo per il sito, è stato il fatto che mancasse un quadro generale del processo in termini di attività richieste, durata totale e risorse necessarie. Per i motivi sopra menzionati, lo scopo che Speciality Polymers ci ha chiesto di raggiungere, è stato quello di ridurre i tempi necessari per fornire assistenza tecnica ai clienti, producendo e testando campioni di polimeri aromatici, usati nelle loro attività. Dopo aver presentato la situazione iniziale al management dell’azienda, abbiamo concordato con loro l’obiettivo principale di ridurre del 50% il lead time calcolato, mentre, come obiettivo secondario, quello di raggiungere il Lead Time di un operatore esterno. La strategia utilizzata per raggiungere il nostro obiettivo è stata quella di affrontare il problema attraverso l'applicazione del metodo A3, strumento di Lean Management basato sui principi del ciclo PDCA di Deming. Secondo il framework A3, abbiamo innanzitutto descritto come si è verificato il problema e qual è la situazione che lo ha generato, attraverso il Problem Background presentato nel Capitolo 1. Abbiamo quindi stimato le dimensioni del problema attraverso il Problem Breakdown, che rappresenta la base dell'intero progetto, nel Capitolo 2. Dopo aver presentato la situazione iniziale al management dell'azienda, abbiamo fissato obiettivi misurabili e realistici, descritti nel capitolo 3. Continuando con l'analisi del problema, abbiamo identificato le cause di fondo nel capitolo 4. Nel capitolo 5 abbiamo identificato quante più possibili contromisure possibili per ogni causa di fondo. Nel capitolo 6 abbiamo scelto l'ordine di implementazione delle contromisure progettando una matrice di priorità che tiene conto dello sforzo necessario per implementare la soluzione e dell’impatto che l’implementazione delle contromisure può avere sulla riduzione dei tempi di consegna. In accordo con la matrice di priorità, abbiamo quindi proposto i principali progetti ai manager, le Quick Wins ai coordinatori e i le azioni aggiuntive direttamente ai tecnici. Abbiamo anche deciso di implementare le Thankless Tasks perché, anche se il loro impatto sul Lead Time totale non è notevole, avrebbero aiutato con l'aumento della capacità, che, considerando la nostra analisi, sarebbe stato un problema a breve termine, a causa della continua crescita della domanda. Secondo la Value Stream Map finale che abbiamo costruito il 16 luglio 2019, presentata nel capitolo 7, abbiamo raggiunto una riduzione dei tempi di consegna di un -70% rispetto alla situazione iniziale di marzo. Il capitolo 8 finale include la documentazione che abbiamo fornito alla società, un piano d'azione con tutte le possibili contromisure che possono ancora essere attuate. Il progetto proseguirà all'interno dell'azienda attraverso due diversi progetti Six-Sigma Green Belt.