Business process reengineering in ottica lean del processo di acquisizione di apparecchiature medico scientifiche

Introduction. The process of acquisition of a Scientific Medical Equipment (AMS) in a high technological context such as a Scientific Research and Treatment Institute (IRCCS) covers a fundamental health and administrative importance. A good or bad result of the process gives rise to a series of consequences that impact significantly the clinical and economic operations of the structure, contributing to the good maintenance of the hospital, as well as to the health of patients and workers. In a perspective of limited financial and personnel resources, this process acquires even more importance and strategic relevance. Given the high complexity of the technologies, the number of replacement requests from users (usually clinicians and nurses) and the huge economic impact, the entire process of acquisition is held by different professionals within the hospital environment (Head of Clinical Operating Unit, Head of Department, Clinical Engineering, Investment Commission, Purchasing Office) to which a synchronized and coordinated work is required: this feature assures solidity to the decisions but intrinsically introduces a relaxation of the timing that undermines the overall efficiency of the process and the care delivery. Lastly, public hospitals procurement settings are facing a forced way towards growing centralization of purchases (as a result of different European political decisions): it acts as a contextual element that once added to the absence of completely standardized procedures and to the necessity to comply with administrative and legislative constraints, it further causes asynchrony and extends the timing of each process phase. This work, thanks to a Business Process Reengineering analysis aiming to completely redesign the process by removing any form of activity that does not create value, as theorized by the Lean method, sets its objective at making the process reach the expected efficiency levels. Materials, methods and results. Starting from information recovered from hospital procedures of the Quality System of the IRCCS Ca 'Granda Ospedale Maggiore Policlinico Hospital in Milan and from interviews with the actors involved in the process, it has been possible to apply Business Process Reengineering methods such as the analysis and mapping of the AS IS process of acquisition, the formulation and measurement of a KPI dashboard, the analysis of the critical issues emerged, the overcoming of those issues to end with the redesign of the To Be process. The re-engineering in its entirety has been achieved by keeping the Lean principles in mind, with the desire to eliminate any form of activity that does not add value to the process and to the final client. With the will to obtain a process oriented to the prioritization of requests and to general efficiency, a future implementation of these solutions in a pilot study, combined with the continuous measurement of KPIs in the areas of initial criticalities, will allow to certify the actual improvements in terms of time and resources saved. A necessary condition for a correct mapping of hospital procedures is an updated Quality System that can be used for consultation. Limitations and criticalities. The complexity of the reality in which an analysis with these aims fits itself acts as inertia, and in general the limited computerization of the hospital procedures is considered one of the main reasons for the difficulty in implementing the suggested solutions, as well as a critical issue that currently affects the process itself.

Introduzione. Il processo di acquisizione di una Apparecchiatura Medico Scientifica (AMS) in un contesto ad alto contenuto tecnologico come un Istituto di Ricerca e Cura a Carattere Scientifico (IRCCS) ricopre un’importanza sanitaria e amministrativa fondamentale. Dalla buona o cattiva riuscita del processo scaturiscono una serie di conseguenze che impattano notevolmente l’operato clinico ed economico della struttura, concorrendo al buon governo dell’ospedale, nonché alla salute dei pazienti e degli operatori. In un’ottica di risorse finanziarie e di personale limitate, tale processo acquista ancora più importanza e rilevanza strategica. Date l’alta complessità delle tecnologie, il numero di richieste da parte degli utilizzatori (di norma il personale sanitario) e l’ingente impatto economico, l’intero processo di acquisizione coinvolge diverse professionalità aziendali (Responsabile di Unità Operativa clinica, Capo di Dipartimento, Ingegneria Clinica, Commissione Investimenti, Ufficio Acquisti) a cui è richiesto un lavoro sincronizzato e coordinato: tale caratteristica conferisce solidità alle decisioni ma intrinsecamente introduce una distensione delle tempistiche che va a minare l’efficienza complessiva del processo e la continuità di erogazione delle cure. Ad ultimo, il mondo del procurement sanitario vive oggi un ineludibile passaggio verso una crescente centralizzazione del livello d’acquisto (frutto di scelte politiche che riguardano non solo il nostro paese): elemento di contesto che, insieme all’assenza di procedure completamente standardizzate e alla necessità di rispettare vincoli di natura amministrativa e legislativa, determina un’ulteriore asincronia e diluizione delle tempistiche relative alle singole fasi del processo d’acquisto. Il presente lavoro, attraverso un’analisi di Business Process Reengineering che ha l’obiettivo di riprogettare interamente il processo eliminando ogni forma di attività che non crea valore, così come teorizzato dal metodo Lean, si pone l’ambizione di far raggiungere al processo ed agli attori coinvolti i livelli di efficienza attesi. Materiali, metodi e risultati. Partendo da informazioni recuperate dalle procedure ospedaliere del Sistema Qualità della Fondazione IRCCS Ca’ Granda Ospedale Maggiore Policlinico di Milano e da interviste con gli attori coinvolti nel processo, è stato possibile applicare metodiche di Business Process Reengineering quali l’analisi e la mappatura del processo di acquisizione As Is, la formulazione e la misurazione di un cruscotto di KPI, l’analisi delle criticità emerse, la riprogettazione ed il superamento per terminare con la schematizzazione del processo To Be. La reingegnerizzazione nella sua totalità è stata realizzata mantenendo saldi i princìpi Lean, in un’ottica di eliminazione di ogni forma di attività che non apporti valore al processo. Con la volontà di ottenere un processo orientato alla prioritizzazione delle richieste ed all’efficientamento generale, una futura implementazione di tali soluzioni in un pilot study, unito alla continua misura di KPI negli ambiti delle criticità iniziali permetterà infine di attestare gli effettivi miglioramenti in termini di tempo e risorse risparmiate. Condizione necessaria per una corretta mappatura delle procedure ospedaliere è un Sistema Qualità aggiornato e fruibile alla consultazione. Limitazioni e criticità. La complessità della realtà in cui si inserisce un’analisi con questi obiettivi agisce come inerzia, ed in generale una limitata informatizzazione delle procedure ospedaliere stesse è ritenuto uno dei motivi principali della difficoltà di implementazione delle soluzioni suggerite, nonché delle criticità che attualmente affliggono il processo stesso.