Purchasing's role in contributing to innovation exploration: examining awareness, motivations and new capabilities

This study is focused on the management of the innovation process by the firm and the role of purchasing during this process. Facing an increasingly fast-paced environment and new forces such as digitalization, corporate social responsibility practices and multiple risks, purchasing functions are under high pressure to discover and exploit external ideas, knowledge and innovations that can bring value to the buying firms (Handfield et al., 2015; Choi et al., 2015). In the specific research field of purchasing and supply management (PSM), innovation is identified as being the second most competitive priority among 1,055 academic papers published between 2002 and 2012 (Spina et al, 2013), representing 25% of the total interest in strategic purchasing, right after costs management. Thus, despite purchasing traditionally not being regarded as a key contributor to the innovation process, the topic matters. In highly dynamic environments, sustainable competitive advantage is often driven by the capability to involve suppliers as an important support for innovation (Li and Vanhaverbeke, 2009; Schiele, 2010; Narasimhan and Narayanan, 2013; Bogers, 2014). Purchasing has a premium role in sourcing capabilities from outside the firm (Handfield et al., 2015). This role, say to explore external sources, has been investigated widely mainly in the context of New Product Development (NPD), linking innovation capabilities and purchasing involvement in the NPD process (Benton and Maloni, 2005; Chen et al., 2004; Handfield et al., 1999; Petersen et al., 2003, 2005; Prahinski and Benton, 2004; Ragatz et al., 1997; Johnsen, 2009). Although these papers focus on how suppliers can foster innovation in project development stages in a low-uncertainty context (Van Echtelt et al., 2008; Afuah, 2000), little research exists on how suppliers support firms in the context of higher uncertainty (Johnsen, 2009). In this research, innovation is seen as a process (Tidd and Bessant, 2018). The first stages of the process are related to scouting, detecting and assessing an innovation, namely innovation exploration. The next stages of the process consist of acquiring, executing, launching and sustaining the innovation, namely innovation exploitation. Innovation exploration, which is the focus of this study, occurs in a context of high uncertainty. It is about finding external capabilities which are new to the firm and new to the existing supply network. Under high technological uncertainty, firms may scout for innovations which are not available within the buying firm’s existing environment (Melander, 2014; Narasimhan and Narayanan, 2013). In this case, innovation exploration is defined as the search for distant, new capabilities, bringing opportunities to the firm to achieve new-to-the-world innovations (Nerkar & Roberts, 2004). Considering the premium function purchasing has in sourcing external capabilities (Handfield et al., 2015), this research develops the argument here that purchasing could play an important role in innovation exploration. This has been rarely studied, although this is becoming an important role, with a growing academic and managerial interest. Shifting the focus from relatively low technological uncertainty to high technological uncertainty requires a change in sourcing strategies (Mikkelsen and Johnsen, 2018) emphasizing the importance of exploration in distant supply markets (Phillips et al., 2006; Legenvre and Gualandris, 2018). To succeed in exploring innovations within new markets and under high uncertainty, companies need to develop new capabilities, i.e. to implement changes in their strategies, organizational structures, processes, management resources and culture (Slater et al., 2014). The functions which are traditionally devoted to sources innovation such as R&D are left alone when external solutions appear to be better, faster and more competitive. This creates tensions within the firm. The point here is therefore that uncertain environments require organizations to modify their approach to innovation sourcing and this calls for a new role of the purchasing function and the creation of new linkages with other functions (Narasimhan and Narayanan, 2013). Despite the traditionally passive role of purchasing in innovation exploration, the latest research suggests that purchasing can play a key role in this process (Gualandris et al., 2018), but the understanding of these changes is still limited. Thus, a legitimate question is to know why and how purchasing contributes to innovation exploration and succeeds in mitigating these tensions. This research builds on the awareness-motivation-capabilities (AMC) framework as it provides a framework to identify business cooperation and behavioural drivers in an organization (Chen and Miller, 2015; Chen, 1996). The AMC framework has never been used in the purchasing field (Schweig, 2015) but provides a novel framework to analyse cognition and behavioural causes. Adapting the AMC framework, this research suggests that purchasing’s contribution to innovation exploration is enabled by purchasing’s awareness, purchasing’s motivation to explore innovation, in addition to purchasing’s capabilities. For analysing purchasing’s capabilities, this research draws from dynamic capability (DC) theory, which suggests that an innovation can be developed from outside the firm (Teece et al., 1997): that it can be “innovated outside” and that contributing to a firm’s innovativeness through the sourcing relationship is considered a dynamic capability in the literature (Weeks, 2009), although DC does not explain how this process works from a purchasing perspective. This research reports on two in-depth case studies involving 28 semi-structured interviews. The findings highlight various enablers that facilitate purchasing’s contribution to innovation exploration including 1) a specific purchasing unit dedicated to exploration tasks full time; 2) a specific function taking on a “champion’s role” to liaise and orchestrate innovation exploration activities within and around the purchasing department; 3) purchasing integration with business development and R&D; 4) new skills, such as the purchasers’ experience and creativity as key factors influencing innovation exploration capabilities; and 5) purchasing ambidexterity as a capability needed to facilitate innovation exploration. Additionally, this study focuses on one particular capability, purchasing ambidexterity, which is “the extent to which a purchasing function simultaneously pursues exploratory and exploitative activities within supply networks” (Gualandris et al., 2018, p. 667). This study illustrates how purchasing ambidexterity develops and contributes to manage tensions between exploitative and exploratory innovation. It describes the four types of purchasing ambidexterity (structural, sequential, contextual and managerial ambidexterity). Among other findings, this research describes how contextual and managerial ambidexterity supports structural and sequential ambidexterity. This study focuses on organizational innovation (at the firm, function, and individual levels of analysis), with the aim to investigate elements which are arguably under the control of the firm. Including industry level, network or global levels of analysis would have resulted in lower practical implications for managers, because these aspects would have involved elements which are beyond the control of the firm. By targeting the firm level, this research can support professionals in shaping purchasing organizations, assigning new roles to buyers and finding new methods or processes to improve purchasing’s contribution to the firm’s innovations capabilities.

Questo studio è focalizzato sulla gestione del processo di innovazione da parte dell'azienda e sul ruolo degli acquisti durante questo processo. Di fronte a un ambiente sempre più frenetico e a nuove forze come la digitalizzazione, le pratiche di responsabilità sociale delle imprese e molteplici rischi, le funzioni di acquisto sono sotto pressione per scoprire e sfruttare idee, conoscenze e innovazioni esterne che possono apportare valore alle imprese acquirenti (Handfield et al ., 2015; Choi et al., 2015). Nello specifico campo di ricerca per la gestione degli acquisti e degli approvvigionamenti (PSM), l'innovazione è identificata come la seconda priorità più competitiva tra 1.055 lavori accademici pubblicati tra il 2002 e il 2012 (Spina et al, 2013), che rappresentano il 25% dell'interesse totale per le attività strategiche acquisti, subito dopo la gestione dei costi. Pertanto, nonostante l'acquisto non sia tradizionalmente considerato un fattore chiave nel processo di innovazione, l'argomento è importante. In ambienti altamente dinamici, il vantaggio competitivo sostenibile è spesso guidato dalla capacità di coinvolgere i fornitori come un importante supporto per l'innovazione (Li e Vanhaverbeke, 2009; Schiele, 2010; Narasimhan e Narayanan, 2013; Bogers, 2014). L'acquisto ha un ruolo di primo piano nelle capacità di approvvigionamento dall'esterno dell'azienda (Handfield et al., 2015). Questo ruolo, diciamo per esplorare fonti esterne, è stato ampiamente studiato principalmente nel contesto dello sviluppo di nuovi prodotti (NPD), collegando le capacità di innovazione e il coinvolgimento degli acquisti nel processo NPD (Benton e Maloni, 2005; Chen et al., 2004; Handfield et al., 1999; Petersen et al., 2003, 2005; Prahinski e Benton, 2004; Ragatz et al., 1997; Johnsen, 2009). Sebbene questi articoli si concentrino su come i fornitori possono promuovere l'innovazione nelle fasi di sviluppo del progetto in un contesto di bassa incertezza (Van Echtelt et al., 2008; Afuah, 2000), esistono poche ricerche su come i fornitori supportano le aziende nel contesto di maggiore incertezza (Johnsen , 2009). In questa ricerca, l'innovazione è vista come un processo (Tidd and Bessant, 2018). Le prime fasi del processo riguardano lo scouting, il rilevamento e la valutazione di un'innovazione, vale a dire l'esplorazione dell'innovazione. Le fasi successive del processo consistono nell'acquisire, eseguire, lanciare e sostenere l'innovazione, vale a dire lo sfruttamento dell'innovazione. L'esplorazione dell'innovazione, che è al centro di questo studio, avviene in un contesto di elevata incertezza. Si tratta di trovare capacità esterne che siano nuove per l'azienda e nuove per la rete di fornitura esistente. In un'elevata incertezza tecnologica, le aziende possono cercare innovazioni che non sono disponibili nell'ambiente esistente dell'impresa acquirente (Melander, 2014; Narasimhan e Narayanan, 2013). In questo caso, l'esplorazione dell'innovazione è definita come la ricerca di nuove e distanti capacità, offrendo opportunità all'azienda di realizzare innovazioni nuove al mondo (Nerkar & Roberts, 2004). Considerando la funzione premium che gli acquisti hanno nel reperire capacità esterne (Handfield et al., 2015), questa ricerca sviluppa qui l'argomento secondo cui gli acquisti potrebbero svolgere un ruolo importante nell'esplorazione dell'innovazione. Questo è stato studiato raramente, sebbene stia diventando un ruolo importante, con un crescente interesse accademico e manageriale. Spostare l'attenzione da un'incertezza tecnologica relativamente bassa a un'alta incertezza tecnologica richiede un cambiamento nelle strategie di approvvigionamento (Mikkelsen e Johnsen, 2018) sottolineando l'importanza dell'esplorazione in mercati di approvvigionamento distanti (Phillips et al., 2006; Legenvre e Gualandris, 2018). Per riuscire a esplorare le innovazioni all'interno di nuovi mercati e in condizioni di elevata incertezza, le aziende devono sviluppare nuove capacità, ovvero implementare cambiamenti nelle loro strategie, strutture organizzative, processi, risorse di gestione e cultura (Slater et al., 2014). Le funzioni tradizionalmente dedicate all'innovazione delle fonti come la R&S sono lasciate sole quando le soluzioni esterne sembrano essere migliori, più veloci e più competitive. Questo crea tensioni all'interno dell'azienda. Il punto qui è quindi che ambienti incerti richiedono che le organizzazioni modifichino il loro approccio all'innovazione e questo richiede un nuovo approccio ruolo della funzione di acquisto e creazione di nuovi collegamenti con altre funzioni (Narasimhan e Narayanan, 2013). Nonostante il ruolo tradizionalmente passivo degli acquisti nell'esplorazione dell'innovazione, le ultime ricerche suggeriscono che gli acquisti possono svolgere un ruolo chiave in questo processo (Gualandris et al., 2018), ma la comprensione di questi cambiamenti è ancora limitata. Pertanto, una domanda legittima è sapere perché e come gli acquisti contribuiscono all'esplorazione dell'innovazione e riescono a mitigare queste tensioni. Questa ricerca si basa sul framework di consapevolezza-motivazione-capacità (AMC) in quanto fornisce un framework per identificare la cooperazione aziendale e i driver comportamentali in un'organizzazione (Chen and Miller, 2015; Chen, 1996). Il framework AMC non è mai stato utilizzato nel campo degli acquisti (Schweig, 2015) ma fornisce un nuovo framework per analizzare le cause cognitive e comportamentali. Adattando il quadro AMC, questa ricerca suggerisce che il contributo degli acquisti all'esplorazione dell'innovazione è reso possibile dalla consapevolezza degli acquisti, dalla motivazione degli acquisti a esplorare l'innovazione, oltre alle capacità di acquisto. Per analizzare le capacità di acquisto, questa ricerca si basa sulla teoria della capacità dinamica (DC), che suggerisce che un'innovazione può essere sviluppata dall'esterno dell'azienda (Teece et al., 1997): che può essere "innovata all'esterno" e che contribuisce a un l'innovatività dell'azienda attraverso la relazione di approvvigionamento è considerata una capacità dinamica in letteratura (Weeks, 2009), sebbene DC non spieghi come funziona questo processo dal punto di vista degli acquisti. Questa ricerca riporta due casi di studio approfonditi che coinvolgono 28 interviste semi-strutturate. I risultati evidenziano vari fattori abilitanti che facilitano il contributo degli acquisti all'esplorazione dell'innovazione, tra cui 1) un'unità di acquisto specifica dedicata alle attività di esplorazione a tempo pieno; 2) una funzione specifica che assume un "ruolo di campione" per coordinare e orchestrare le attività di esplorazione dell'innovazione all'interno e intorno al reparto acquisti; 3) integrazione degli acquisti con lo sviluppo del business e la ricerca e sviluppo; 4) nuove competenze, come l'esperienza e la creatività dell'acquirente come fattori chiave che influenzano le capacità di esplorazione dell'innovazione; e 5) l'acquisto dell'ambidestro come capacità necessaria per facilitare l'esplorazione dell'innovazione. Inoltre, questo studio si concentra su una particolare capacità, l'ambidestrità all'acquisto, che è "la misura in cui una funzione di acquisto persegue contemporaneamente attività esplorative e di sfruttamento all'interno delle reti di approvvigionamento" (Gualandris et al., 2018, p. 667). Questo studio illustra come si sviluppa l'ambidestrità degli acquisti e contribuisce a gestire le tensioni tra innovazione sfruttativa ed esplorativa. Descrive i quattro tipi di ambidestrità d'acquisto (ambidestro strutturale, sequenziale, contestuale e gestionale). Tra le altre scoperte, questa ricerca descrive come l'ambidexterity contestuale e gestionale supporti l'ambidexterity strutturale e sequenziale. Questo studio si concentra sull'innovazione organizzativa (a livello di impresa, funzione e singoli livelli di analisi), con l'obiettivo di studiare elementi che sono probabilmente sotto il controllo dell'azienda. Includere il livello del settore, la rete o i livelli globali di analisi avrebbe comportato minori implicazioni pratiche per i dirigenti, poiché questi aspetti avrebbero comportato elementi al di fuori del controllo dell'azienda. Mirando al livello aziendale, questa ricerca può supportare i professionisti nella definizione delle organizzazioni di acquisto, nell'assegnazione di nuovi ruoli agli acquirenti e nella ricerca di nuovi metodi o processi per migliorare il contributo degli acquisti alle capacità di innovazione dell'azienda.