The impact of fractional managers on SMEs' professionalization

The thesis investigates how hiring a fractional manager influences the professionalization of small and medium-sized enterprises (SMEs), with a focus on Italian family businesses. Although increasingly common in practice, the role of the fractional manager is still under-theorized: there is no explanation of the mechanisms through which temporary and part-time interventions transform into professionalization. Using a qualitative multiple- case design based on semi-structured interviews, the study identifies three modes of engagement (Advising, Substitution, Support) for fractional managers, which are in turn divided into six subcategories, and identifies three outcomes of professionalization: (i) CEO’s professionalization; (ii) Company processes’ professionalization; (iii) targeted development of key roles (targeted coaching). The research has led to the identification of links between the modes of engagement and the types of professionalization resulting from them, making it possible to develop a theoretical framework useful for codifying the effects of fractional manager engagement in the professionalization process of SMEs. On a theoretical level, the thesis integrates professionalization and non-family managers in family firms and proposes precise taxonomy of outcomes. On a practical level, it offers a language and framework useful to entrepreneurs, fractional managers, and policy makers for understanding where and how professionalization occurs (top management, processes, roles) and to assess its persistence even after the fractional manager's assignment has ended.

La tesi indaga come l’ingaggio di un fractional manager influenzi la professionalizzazione delle piccole e medie imprese (PMI), con focus sulle imprese familiari italiane. Pur essendo crescente nella prassi, la figura del fractional manager è ancora sotto teorizzata: manca una spiegazione dei meccanismi attraverso cui interventi temporanei e part-time si trasformano in professionalizzazione. Con un disegno qualitativo a casi multipli, basato su interviste semi-strutturate, lo studio individua tre modalità di ingaggio (Advising, Substitution, Support) dei fractional manager, articolate a loro volta in 6 sottocategorie, e identifica tre esiti di professionalizzazione: (i) professionalizzazione del Ceo, (ii) professionalizzazione dei processi aziendali (iii) sviluppo mirato di ruoli chiave (targeted coaching). La ricerca ha portato all’individuazione dei collegamenti tra le modalità di ingaggio e le tipologie di professionalizzazione derivanti da esse, rendendo possibile lo sviluppo di un framework teorico utile per la codifica degli effetti dell’ingaggio dei fractional manager nel processo di professionalizzazione delle PMI. Sul piano teorico, la tesi integra professionalizzazione e manager esterni in aziende famigliari, e propone una tassonomia precisa degli esiti. Sul piano pratico, offre un linguaggio e un framework utili a imprenditori, fractional managers e policy maker per leggere dove e come la professionalizzazione avviene (vertice, processi, ruoli) e per valutarne la persistenza anche una volta che l’incarico del fractional manager è terminato.