How Master Planning becomes institutionalised across global context from headquarters to subsidiaries

This thesis investigates how a managerial practice initiated at Headquarters becomes meaningful, or does not, in the early phases of transfer across a multinational corporation. The study focuses on ALPHA, a large family-owned MNC and its global roll-out of "Master Planning" (MP): an analog planning methodology introduced and heavily sponsored by the CEO to increase reliability, meeting discipline and cross-unit coordination. A central aim of this study is to explore whether adoption patterns vary systematically between the Global North and the Global South and to what extent such differences can be explained by either cultural or institutional contexts. It follows a qualitative, interpretive research design and is based on 22 semi-structured interviews with senior managers from several regions, such as Europe, North America, Latin America and Africa. By mapping the transfer trajectory from the pre-MP baseline overload, meeting inflation and weak follow-up-through rollout design, adoption patterns and early outcomes, the analysis unfolds. The findings show that MP functions less as an individual productivity tool than as a form of temporal governance. It exports a shared time regime through routines such as timeboxing, structured meeting preparation and explicit "who-by-when" commitments. In so doing, it creates a common coordination language across units. Although differential support for variations in meeting rhythm, deadlines and rescheduling has been observed among interviewees for North-South distinctions, the empirical searches indicate this operates more as a moderator than an independent factor. Variation in internalization is best explained through legitimacy construction: the more MP provided visible relief from overload, was modeled by credible leaders, integrated with supporting infrastructure and allowed flexibility on non-core elements, the more deeply it was internalized; where these conditions were absent, MP remained largely operational and compliance based.

Questa tesi indaga come una pratica manageriale avviata dall’Headquarters diventi significativa, oppure non lo diventi, nelle prime fasi del trasferimento all’interno di una multinazionale. Lo studio si concentra su ALPHA, una grande MNC a proprietà familiare, e sul roll-out globale del “Master Planning” (MP): una metodologia analogica di pianificazione introdotta e fortemente sponsorizzata dal CEO con l’obiettivo di aumentare l’affidabilità, la disciplina delle riunioni e il coordinamento tra le unità. Un obiettivo centrale della ricerca è esplorare se i pattern di adozione varino in modo sistematico tra Global North e Global South e in che misura tali differenze possano essere spiegate da contesti culturali o istituzionali. La tesi segue un disegno di ricerca qualitativo e interpretativo ed è basata su 22 interviste semi- strutturate con senior manager provenienti da diverse regioni, tra cui Europa, Nord America, America Latina e Africa. Mappando la traiettoria di trasferimento a partire dalla situazione pre-MP, caratterizzata da sovraccarico, proliferazione di riunioni e scarso follow-up, passando per la progettazione del roll-out, i pattern di adozione e i primi esiti, l’analisi ricostruisce l’evoluzione del processo. I risultati mostrano che MP funziona meno come strumento di produttività individuale e più come una forma di governance temporale. Esporta un regime condiviso del tempo attraverso routine quali il time-boxing, una preparazione strutturata delle riunioni e impegni espliciti “chi-fa-cosa-entro-quando”. Così facendo, questo metodo crea un linguaggio comune di coordinamento tra le unità. Sebbene tra gli intervistati sia emerso un supporto differenziato legato a variazioni nel ritmo delle riunioni, nel rapporto con le scadenze e nella riprogrammazione, spesso associate a distinzioni Nord–Sud, l’evidenza empirica indica che tali fattori operano più come moderatori che come determinanti indipendenti. La variazione nell’interiorizzazione si spiega soprattutto attraverso la costruzione di legittimità: quanto più MP ha offerto un sollievo visibile dal sovraccarico, è stato modellato da leader credibili, si è integrato con infrastrutture di supporto e ha consentito flessibilità sugli elementi non essenziali, tanto più è stato interiorizzato in profondità; dove queste condizioni mancavano, MP è rimasto in larga parte operativo e basato sulla compliance.