Make-or-buy to make-it-flow: a case study of insourcing in the beverage industry

Firms are increasingly reevaluating their make-or-buy decisions in response to heightened disruption risks, sustainability pressures, and greater coordination burdens across their extended outsourcing networks. Yet there is little research on how firms implement and stabilise their insourcing efforts, especially in the Food & Beverage sector. The purpose of this thesis was to examine a large beverage company's transition from a totally outsourced model to an in-house manufacturing facility, with a focus on the ramp-up of a new carbon-neutral factory. Three related research questions form the basis of this study. It first examines how an insourcing decision results in specific downstream supply chain actions; next, it analyses how those actions were coordinated to achieve a successful transition utilising Lean methods of work; and lastly, it examines the ramp-up to illustrate how Lean tools assist in managing operational complexities and uncertainties, as well as stabilising and scaling performance. A qualitative single-case study approach was used for this research, which utilised an embedded case design to analyse data obtained through 15 semi-structured interviews with company employees, direct participant observation, and archival operational performance data. Interviews were analysed using the Gioia methodology and situated within a detailed timeline of the case to allow identification of underlying mechanisms over time. An additional analysis of the impact of a Lean intervention embedded in the case further supported these findings. Insourcing outcomes were found to be mediated by implementation. The business case's logic and assumptions shaped the constraints of the transition and ultimately influenced the ramp-up's stability. Thus, "implementation exposure" provides a critical addition to the evaluation of make-or-buy decisions. Lean was also shown to support both the insourcing transition and the subsequent ramp-up of the manufacturing facility by providing a common operating logic for their execution. Risk mitigation should remain a constant focus, guided by the implementation exposure of the business case, with pragmatic buffers planned early and tightened only as stability and maturity increase.

Le aziende stanno rivalutando sempre più spesso le loro decisioni di produzione interna o di esternalizzazione, in risposta all'aumento dei rischi di interruzione dell'attività, alle pressioni in materia di sostenibilità e ai maggiori oneri di coordinamento all'interno delle loro reti di fornitori estese. Tuttavia, esiste poca ricerca su come le aziende possano implementare e stabilizzare la produzione se decidono di internalizzarla, in particolare nel settore alimentare e delle bevande. Lo scopo di questa tesi era esaminare la transizione di una grande azienda produttrice di bevande da un modello totalmente esternalizzato a un impianto di produzione interno, con particolare attenzione all'avvio di un nuovo stabilimento a emissioni zero. Tre domande di ricerca correlate costituiscono la base di questo studio. Innanzitutto, esamina come una decisione di internalizzazione della produzione si traduca in azioni specifiche a valle della catena di fornitura; successivamente, analizza come tali azioni siano state coordinate per ottenere una transizione di successo mediante metodi di lavoro Lean; infine, esamina la fase di avvio della produzione per illustrare come gli strumenti Lean aiutino a gestire la complessità e le incertezze operative, oltre a stabilizzare e scalare le prestazioni. Per questa ricerca è stato adottato un approccio qualitativo basato su un singolo caso integrato. I dati sono stati raccolti attraverso 15 interviste semi-strutturate con dirigenti dell’azienda, l’osservazione diretta del ricercatore e i dati d’archivio dell’azienda. Le interviste sono state analizzate secondo la metodologia di Gioia e inserite in una cronologia dettagliata del caso, così da consentire l'identificazione dei meccanismi sottostanti nel tempo. Un'ulteriore analisi dell'impatto di un intervento Lean incorporato nel caso ha ulteriormente confermato questi risultati. I risultati mostrano che l'insourcing è stato influenzato dall'implementazione. La logica e le ipotesi del business case hanno definito i vincoli della transizione e, in ultima analisi, influenzato la stabilità della fase di avvio. Pertanto, l'“esposizione all'implementazione” costituisce un elemento fondamentale nella valutazione delle decisioni di make-or-buy. Il lean ha inoltre dimostrato di poter supportare sia la transizione sia l'avvio successivo dell'impianto di produzione, fornendo una logica operativa comune durante l'implementazione. Durante tutta la trasformazione, la mitigazione del rischio dovrebbe rimanere un obiettivo costante, guidata dall'esposizione all'implementazione del business case, che deve definire buffer pragmatici pianificati in anticipo e rafforzati solo con l'aumentare della stabilità e della maturità della produzione interna