Management control and strategy for multi mational enterprises : the parent subsidiary relationship

Companies all around the world change themselves to face a competition more based on information, but in competitive environments it is possible to work only with incomplete information. “The best battle is the battle that is won without being fought” , and it can be achieved only through a correct and timely management of the most relevant data to guide the strategic thinking. This is called “the Indirect Strategy”, where the only weapon available to the firm are information. In line with this mindset, management control systems are developed to provide timely information to support managerial decision making. The globalization era shifted this challenge on a much more broader scale, where world market opportunities and threats can be faced by a company nowadays. In today’s organizational and business complexity, multinational enterprises face everyday paramount problems in aligning the whole corporate strategy towards the value creation. The topic of value creation in the multi-business firm is widely discussed in corporate strategy research areas. In order to identify whether the corporate parent and business units can create or destroy value there are several tools helping decision makers to choose the best option available. In some cases, even using the right tool and dealing with a high potential business unit, it is impossible to pursue value creation targets and the result is visible in financial statements only at the end of the fiscal year. Several theories were developed in order to deal with this problem in the area of Management Accounting and Control. The focus of these theories is on an integrated system for the target setting and strategy control, in order to move value creation not only towards a profit oriented short term view but toward a long term value creation, tracking major determinants of stakeholders value. A major step comes out at this point, when the rough corporate strategy is broken down into vision and objectives that has then to be split again for each subsidiary. Usually, being far away from the point where the decision is made can create asymmetries on how the strategy is locally translated into objectives and operational actions. A national subsidiary usually adapt the corporate strategy to the macro-economic environment in which it operates but here comes the “grey area”, whether this strategy translation was correctly customized to country variables or it is currently moving towards a completely different direction creating a strategic “drift”. In line with this, the strategy formulation and implementation represents one of the major need on the basis of which it is determined the survival of a company. Such strategic orientation determines the long term action plan to succeed in the competitive environment. Alfred Chandler (1977) described how large corporations in the twentieth century gained competitive advantage across several countries by leveraging synergies of related business units. After him, Goold, Alexander and Campbell (1994) developed a new theory of how multi-business firms could gain corporate advantage by influencing in the so called “Parenting Relationship” the businesses owned and controlled. The levers to achieve this corporate value within this globalized competition are companies internal resources and only who can manage them correctly can compete successfully. In order to respond to globalization, companies reorganize their structure in a multinational way to seize all valuable opportunities wherever they are located and to hedge the risk of potential competitors by diversifying the portfolio of customers around the world. As Jack Welch said, “Globalization has changed us into a company that searches the world, not just to sell or to source, but to find intellectual capital, the world's best talents and greatest ideas”. This new continuum towards transnational structure and scattered operations raise several points regarding how this new complex corporate structure should be organized and controlled. Another interesting point questions how is it possible to make sure a company is going towards the value creation and how is it possible to see whether a MNE can benefit from synergies enhancing the value produced by the sum of its single businesses. The issue of strategy translation and control in the corporate environment reflect correctly one of the major concern at corporate level today. At the moment literature is poor of frameworks that connect strategy, corporate value alignment in a Multi National Enterprise (MNE) and coherence between different MCS perspectives. One of the goal of this research is to achieve such connection and coherence between different streams of research. A brief analysis of the strategy development process is necessary to frame the relationship between Management Control System (MCS) and Strategy. Management accounting researchers have often ignored this field in the past since they were concerned that management accounting was for implementing rather than for formulating the strategy. Recently a major shift in literature treated strategy not anymore as a “black box” but more as a support to help to conceptualize objectives . In response to globalization, the competitive environment is not anymore composed by local companies. To be a MNE becomes important in a more globalized competitive arena and the inter-relationship between strategy and management control system becomes more complicate than what originally advocated by management accounting scholars. This in turn highlights the importance of the relationship analyzed in accounting research and strategic management literature between the strategy translation and the management control system. Due to the focus of this work mainly on globalized companies and especially MNE, according to the theory expressed by Goold, Alexander and Campbell (1994), the concept of strategy translation has been widely discussed together with the relationship between the corporate parent and its subsidiaries. A wide stream of literature analyzes the parental role and its impact in the relationship, but in recent years it has been more widely recognized the critical role taken by subsidiaries as “value adding nodes” of the whole MNE network. According to this issue, a parallel stream of literature analyzes the effect of MCS over the parent-subsidiary relationship in order to investigate different style management and control of such relationship. This highlights three streams of literature, closely connected with each other, that combined together can help to understand and model the strategy translation and control in a globalized MNE. In order to deal with a growing organizational complexity of the MNE structure, a formal MCS has to be established and it is necessary to connect all the parallel determinants of the strategy to establish an immediate but comprehensive tool to devise the most coherent MCS for each strategy translation process, according to a specific parent subsidiary relationship. One of the purpose of this research is to build upon most relevant theories within fields of Strategic Management, International Business, Organizational Studies, Management Accounting and Control, a theoretical framework devising the most appropriate MCS structure according to MNE features of Strategy Translation and Parent-Subsidiary relationship. The focus of this work is the cosmetic industry, which is known to be very dynamic and hyper-competitive, in order to understand how the largest and greatest companies in that sector are organized in order to infer from them their organizational behavior. According to that, the feasibility of this framework have been tested then over the world’s most important MNEs. The major outcome of this work aims at depicting a transitive relationship between those variables in order to identify the best solution once it is known where the company is. Then, connected to the company profile originated with the first part of the research, it is also investigated the MCS impact and MCS role in the strategy translation in such hyper-competitive industry. This last point is clarified directly by asking to different MCS users for the sample of companies. The concluding remark connects the company profile in the theoretical framework with an overall feedback of its MCS impact and therefore how this system is used for strategic purposes. Also some possible improvements were identified by MCS users. The scope of the whole research is the analysis of the MCS in the translation of strategy within subsidiaries of MNEs, showing how the MNE structure adapt itself to a formal MCS that in turn is connected all the main determinants of the strategy.

Le aziende in tutto il mondo stanno cambiando per rispondere ad una competizione sempre più basata sull’informazione, in ambienti competitivi dove però è possibile lavorare solo con informazioni incomplete. “La miglior battaglia è quella che è vinta prima di essere combattuta ”, e si può ottenere ciò solo grazie ad una tempestiva gestione dei dati chiave del comportamento strategico. Viene chiamata la “Strategia Indiretta”, dove le uniche armi a disposizione dell’impresa sono le informazioni. In linea con questo pensiero, i sistemi di controllo di gestione sono sviluppati per fornire informazione tempestive a supporto delle decisioni manageriali. L’era della Globalizzazione ha spostato questa competizione su una scala ancora più ampia, dove al giorno d’oggi opportunità di mercato e minacce avvengono su scala globale. Al giorno d’oggi, a causa della complessità aziendale organizzativa e strutturale, le grosse imprese multinazionali affrontano ogni giorno problemi enormi nell’allineare la strategia del gruppo verso la creazione di valore. Tale argomento della creazione di valore è ampliamente discusso nei filoni di ricerca di strategie aziendali. Per identificare se l’azienda stia producendo o distruggendo valore esistono numerosi strumenti di supporto alle decisioni per orientare verso la miglior opzione disponibile. In alcuni casi, anche utilizzando lo strumento giusto in relazione ad una unità di business con performance elevate, è impossibile perseguire l’obiettivo di creazione di valore ed i risultati saranno visibili solo alla fine dell’anno fiscale. Diverse teorie sono state sviluppate per affrontare tale problema, specialmente nell’area di Management Accounting. L’orientamento di queste teorie è principalmente su un sistema integrato di fissazione degli obiettivi e controllo strategico, in modo da spostare la creazione di valore da una visione di profittabilità nel breve termine ad una creazione di valore nel lungo periodo, monitorando i maggiori determinanti del valore per gli stakeholders. Un passaggio molto importante avviene quando la strategia del gruppo viene divisa in visione ed obiettivi per la singola sussidiaria. Solitamente, essendo quest’ultima distante da dove vengono prese le decisioni, possono emergere asimmetrie tra come una strategia viene trasformata in obiettivi e le azioni operative intraprese. Una sussidiaria nazionale solitamente adatta la strategia del gruppo all’ambiente macro-economico in cui opera. Ma a questo punto si entra nella zona “nebulosa”, laddove non è possibile sapere se la strategia è stata correttamente adattata alle variabili del paese o ci si sta muovendo verso una “deriva” strategica. In relazione a ciò, la formulazione e l’implementazione della strategia rappresenta una delle necessità principali sulla base delle quali si determina il piano di lungo periodo con cui competere nel panorama competitivo. Alfred Chandler (1977) descrisse come le grosse aziende nel ventesimo secolo costruirono il loro vantaggio competitivo su diversi paesi facendo leva sulle sinergie delle loro divisioni interne di business. Dopo di lui, Goold, Alexander e Campbell (1994) svilupparono una nuova teoria su come le aziende multi - business ottenevano il loro vantaggio competitivo attraverso l’influenza della relazione che il quartier generale del gruppo aveva verso le attività che gestiva e controllava. Le leve per ottenere questo tipo di valore aggiunto all’interno della competizione globale sono le risorse interne e solamente chi potrà gestirle correttamente potrà competere con successo. Per rispondere alla crescente pressione della Globalizzazione, le aziende ri-organizzarono la loro struttura secondo un modello Multinazionale in modo da poter sfruttare tutte le opportunità più interessanti ovunque esse fossero dislocate e per gestire i rischi di potenziali concorrenti diversificando il loro portafoglio di clienti su scala mondiale. Citando Jack Welch: “La Globalizzazione ci ha cambiati in un’azienda che cerca il mondo intero, non solo fornisce o vende, ma ricerca anche il capitale intellettuale, i migliori talenti e le più grandi idee al mondo”. Questo nuovo spirito tendente verso le strutture aziendali transazionali e produzioni sparse per il mondo alimenta il dubbio di come queste nuove e complesse strutture organizzative dovrebbero essere organizzate e controllate. Un altro dubbio sorge sul come è possibile assicurarsi che tutto ciò vada nella direzione della creazione di valore e come è possibile che tali grosse aziende possano beneficiare delle sinergie per aumentare il valore dell’impresa oltre la mera somma algebrica delle singole componenti di business. Il problema dello sviluppo della strategia e del suo controllo nell’azienda riflette al giorno d’oggi uno dei principali interessi a livello aziendale. Al momento la letteratura ha pochissimi modelli che collegano la strategia, l’allineamento verso la generazione di valore e la coerenza tra differenti ottiche di controllo di gestione. Uno degli obiettivi di questo lavoro è quello di ottenere tale connessione e coerenza tra i diversi filoni di ricerca. Una breve analisi del processo di sviluppo della strategia è necessaria per inquadrare la relazione che intercorre tra sistema di controllo di gestione (MCS) e Strategia. Ricercatori nelle aree di contabilità e controllo di gestione hanno spesso ignorato quest’area poiché essi erano convinti che il ruolo del sistema di contabilità e controllo fosse più orientato all’implementazione che alla formulazione della strategia. Recentemente un grande cambiamento nella letteratura ha deciso di trattare la strategia non più come una “scatola chiusa” ma come un supporto per aiutare la concettualizzazione degli obiettivi . In risposta alla Globalizzazione, il panorama competitivo è sempre meno popolato da aziende locali. Diventa quindi molto importante essere un’azienda multinazionale in un ambiente sempre di più globalizzato. Allo stesso modo la relazione che lega la strategia e il sistema di controllo di gestione diventa sempre più complicata di quanto era stato annunciato in origine dagli studiosi di contabilità e controllo. Questo a sua volta mette in evidenza la relazione che intercorre tra lo sviluppo della strategia ed il sistema di controllo di gestione. In relazione all’orientamento principale di questo lavoro, su grosse aziende multinazionali, in accordo con la teoria espressa da Goold, Alexander e Campbell (1994), il concetto di sviluppo della strategia è stato ampiamente discusso insieme alla relazione che lega la casa madre del gruppo con le sue sedi locali. Un ampio filone di letteratura analizza il ruolo della società capogruppo del suo impatto su tale relazione, ma negli ultimi anni si è andato affermando sempre di più il ruolo critico della sede locale, vista come un “nodo che aggiunge valore” all’intero sistema multinazionale dell’impresa. In accordo con tale argomento, un area di ricerca parallela ha analizzato gli effetti del sistema di controllo di gestione sulla relazione tra società capogruppo e sedi locali per poter comprendere i diversi stili di gestione e controllo di tale relazione. Queste tre aree di ricerca sopracitate, interconnesse tra di loro, se combinate assieme possono aiutare a capire e modellizzare lo sviluppo della strategia ed il controllo per le grosse aziende multinazionali, sempre di più globalizzate e complesse. Per poter gestire la crescente complessità organizzativa delle strutture multinazionali, un sistema di controllo di gestione formale deve essere stabilito. E’ necessario inoltre collegare tutti i determinati caratterizzanti la strategia di un’azienda multinazionale per poter così identificare un strumento immediato ma comprensivo che suggerisca la più coerente ottica di controllo a seconda delle variabili chiave dell’azienda multinazionale: il tipo di processo di sviluppo strategico e la relazione tra la società capogruppo e le sedi locali. Uno degli scopi di questa ricerca è di costruire in base alle più rilevanti teorie nelle aree di gestione strategica, strategie internazionali, studi organizzativi, contabilità e controllo, uno modello teorico che suggerisca l’ottica di controllo di gestione più appropriata in accordo con le caratteristiche di sviluppo della strategia e relazione con la capogruppo dell’impresa multinazionale. L’orientamento di questo lavoro è sul mercato della cosmesi, noto per essere molto dinamico e iper-competitivo, per poter così comprendere come le più grandi aziende nel settore sono organizzate e come si comportano a livello organizzativo. In accordo con quanto detto, la fattibilità di questo modello è stata testata sulle più importanti multinazionali cosmetiche. Il principale risultato di questo lavoro ha come scopo quello di definire una relazione transitiva tra queste variabili per poter identificare la combinazione migliore di esse una volta identificato dove si posiziona l’azienda. Inoltre, in relazione al profilo di ciascun impresa identificato nella prima parte della ricerca, viene mostrato l’impatto che quest’ultimo ha sul sistema di controllo di gestione. E’ possibile capire questo ultimo punto direttamente dai diversi utilizzatori del sistema di controllo per il campione di aziende analizzato. Il commento conclusivo della ricerca connette il profilo dell’azienda sviluppato col modello teorico, con un feedback generale del suo impatto sul sistema di controllo di gestione e quindi come il sistema viene utilizzato per scopi strategici. In linea con ciò, alcuni possibili miglioramenti sono stati identificati dagli intervistati. Lo scopo principale di questa intera ricerca è l’analisi del sistema di controllo di gestione nella traduzione della strategia all’interno delle aziende sussidiarie nazionali di un’azienda multinazionale, dimostrando come la struttura di un’azienda multinazionale si adatta ad un sistema formale di controllo di gestione che a sua volta è connesso alla variabili principali dello sviluppo della strategia.