Sustainability operations strategies : the impact of HRM and organisational practices on the triple bottom line

The aim of this research is to understand how sustainability in terms of the triple bottom line can be developed in operations strategies via Human Resource Management (HRM) and organisational practices (e.g., teamwork, training, and employee involvement). Companies are struggling to define and implement effective sustainability programs that enhance environmental, social and economic sustainability and optimise possible trade-offs. Moreover, although the operations-management literature has focused mainly on technical aspects, HRM and organisational practices may also be relevant to enhancing programs effectiveness and directly impacting sustainability. To this end, the study has been divided into three phases: problem setting, problem solving and problem extension. The problem setting phase empirically tests whether HRM and organisational practices should be implemented to attain higher environmental and social performance and thus establishes whether these practices should be considered when developing sustainability in operations. Evidence is derived from data on 377 companies in the assembly industry that participated in the International Manufacturing Strategy Survey 2009. The results show that some HRM and organisational practices are related to sustainability. In particular, training exerts both a direct positive effect on environmental and social performance and a positive interaction between social programs and performance. Worker involvement and incentives have a direct positive impact on social performance. Teamwork is highlighted as a relevant practice in implementing successful environmental programs. To interpret the significant and non-significant relationships suggested in problem setting phase and sustainability in a holistic fashion, the problem solving phase explores how HRM and organisational practices might be leveraged to define and implement sustainability operations strategies in terms of the triple bottom line to optimise trade-offs. Empirical results are provided via 11 explanatory case studies in the food industry. Organisational responsibility (top-management commitment, cross-functional teams and sustainability-related roles in operations) and worker commitment (training, worker involvement and bi-directional communications) positively impact sustainability. Specifically, organisational responsibility and worker commitment define the set of environmental and social programs, composing sustainability strategies and optimising trade-offs; worker commitment is also crucial in implementation, enhancing the effectiveness of the programs, mitigating trade-offs due to implementation, and directly impacting sustainability. In problem setting and problem solving phases, only environmental and social programs have been considered; programs directly related to the economic and operational aspects have been excluded. However, in problem extension, the inclusion of operations-related programs is considered. Specifically, lean manufacturing has been considered the most significant program given its recognised role in increasing operational and firm performance, as well as the current discussion in the operations management literature about its impacts on environmental and social performance. This study focuses on the role of organisational responsibility and worker commitment to sustainability in achieving integration between lean manufacturing and sustainability operations strategies. Evidence was gathered from 5 cross-industry case studies and 5 case studies in the food industry. The results show that HRM and organisational practices related to lean manufacturing facilitate organisational responsibility and worker commitment to sustainability. Moreover, organisational responsibility positively impacts the definition of lean bundles (Just-in-time, Total Quality Management and Total Preventive Maintenance) optimising trade-offs and a new set of integrated lean sustainability programs. These latter programs leverage both sustainability and operations principles to enhance overall sustainability. Additionally, worker commitment enhances implementation of the lean philosophy to positively impact the role of environmental programs in the mitigation of economic-environment trade-offs by continuous improvement. Finally, worker commitment is crucial to implementing lean bundles for positive impacts on environmental and social performance. Thus, the research has theoretical and managerial implications. The role of HRM and organisational practices in sustainability development is empirically proven. Then, some guidance regarding configuration of HRM and organisational practices to enhance sustainability in terms of the triple bottom line in operations is provided. Specifically, organisational responsibility and worker commitment promote the following: i) definition of sustainability programs to optimise trade-offs; ii) implementation of sustainability programs to increase the effectiveness and diffusion of sustainable behaviours; and iii) integration of lean manufacturing and sustainability operations strategies. Organisational responsibility and worker commitment are crucial to balance short and long term perspectives, enhance innovations and spread the triple bottom line view.

L’obiettivo di questa ricerca è di studiare come la sostenibilità in termini di triple bottom line può essere sviluppata nelle strategie di operations attraverso pratiche organizzative e di gestione delle risorse umane (ad esempio teamwork, training, e coinvolgimento dei lavoratori). Infatti le aziende di tutto il mondo stanno incontrando difficoltà a definire e implementare programmi che migliorano contemporaneamente le dimensioni ambientale, sociale ed economica e ottimizzano eventuali tarde-off. Inoltre la letteratura nell’area di operations management si è focalizzata principalmente sulla relazione tra aspetti tecnici e sostenibilità trascurando il ruolo di pratiche organizzative e di gestione delle risorse umane. Per colmare questo gap e fornire indicazioni alle aziende su come gestire complesse strategie di sostenibilità nelle operations, la ricerca si articola in tre fasi: problem setting, problem solving and problem extension. L’obiettivo della fase di problem setting è di testare empiricamente l’impatto delle pratiche organizzative e di gestione delle risorse umane sulle performance ambientali e sociali al fine di comprendere se tali pratiche possano essere effettivamente utili per lo sviluppo di strategie di sostenibilità nelle operations. Per fare questo sono stati analizzati i dati relativi a 377 aziende partecipanti all’International Manufacturing Strategy Survey del 2009. I risultati mostrano come le pratiche organizzative e di gestione delle risorse umane impattano sulle performance di sostenibilità. In particolare, il training ha sia effettivi positivi su performance ambientali e sociali e un’interazione positiva con i programmi sociali. Il coinvolgimento dei lavoratori e gli incentivi hanno un impatto diretto positivo sulle performance sociali. Mentre il teamwork interagisce positivamente con i programmi ambientali. Per interpretare i risultati emersi nella prima fase della ricerca e per studiare la sostenibilità come un unico costrutto relativo a aspetti ambientali, sociali ed economici, è stata condotta la fase di problem solving. In questa fase il ruolo delle pratiche organizzative e di gestione delle risorse umane nella definizione e implementazione di strategie di operations, relative a sostenibilità ambientale, sociale ed economica, è stato studiato attraverso 11 casi di studio nel settore alimentare. Responsabilità organizzativa (top-management commitment, team cross-funzionali e ruoli legati alla sostenibilità nelle operations) e commitment dei lavoratori (training, coinvolgimento del lavoratori e comunicazioni bidirezionali) verso la sostenibilità risultano avere un ruolo positivo. In particolare la responsabilità organizzativa e il commitment dei lavoratori permettono di definire un set di programmi ambientali e sociali che ottimizzano i trade-off; il commitment dei lavoratori è cruciale anche nell’implementazione dei programmi mitigando possibili trade-off legati alla fase implementativa e impatta direttamente sulle performance. Nelle fasi di problem solving e setting, sono stati analizzati solo programmi ambientali e sociali; mentre programmi strettamente legati alla dimensione economica della sostenibilità sono stati trascurati. Nella fase di problem extension, questa ultima classe di programmi è stata considerata in termini di lean manufacturing. Questo è infatti un programma ritenuto dalla letteratura fondamentale per il conseguimento di performance operative e economiche positive mentre il suo impatto sulle dimensioni ambientali e sociali è tutt’oggi dibattuto. In particolare questa fase della ricerca si focalizza sul ruolo della responsabilità organizzativa e sul commitment dei lavoratori verso la sostenibilità nell’integrazione della lean manufacturing nelle strategie di sostenibilità. Risultati empirici sono stati prodotti attraverso la conduzione di 5 casi di studio cross-settoriali e 5 casi nel settore alimentare. I casi mostrano che le pratiche organizzative e di gestione delle risorse umane legate alla lean manufacturing facilitano lo sviluppo della responsabilità organizzativa e del commitment dei lavoratori verso la sostenibilità. Inoltre la responsabilità organizzativa impatta positivamente sulla definizione di pratiche lean (Just-in-time, Total Quality Management and Total Preventive Maintenance) ottimizzando possibili trade-offs e integrando lean e programmi di sostenibilità. Infine il commitment dei lavoratori facilita l’implementazione di programmi lean, ambientali e sociali mitigando sfruttando possibili sinergie e migliorando le performance sfruttando la filosofia del miglioramento continuo. In conclusione questa ricerca offre diverse implicazioni teoriche e manageriali. Il ruolo delle pratiche organizzative e di gestione delle risorse umane nello sviluppo della sostenibilità è stato empiricamente provato. Indicazioni in relazione alla configurazione di tali pratiche più efficace in termini di sostenibilità sono proposte. In particolare, la responsabilità organizzativa e il commitment dei lavoratori sono identificate come le pratiche organizzative che impattano positivamente su: i) definizione dei programmi di sostenibilità ottimizzando i trade-off; ii) implementazione dei programmi e diffusione di comportamenti più sostenibili; iii) integrazione della lean manufacturing con le strategie di sostenibilità. Responsabilità organizzativa e commitment dei lavoratori permettono infatti di bilanciare l’orientamento al breve e al lungo termine, sviluppare innovazioni e diffondere la visione di sostenibilità come triple bottom line.