Technology acquisitions involve bringing in new technologies from external rms rather than developing technologies internally basing on the rm's own re- search and development activities. In a world of rapid changes, acquisitions could became a way to enhance synergies and achieve competitive advantage. One of the most important factors that enhance acquisition success are the human resources: In this regards, scholars have strongly highlighted that an acquisition could not be successful if the parent company does not value the newly acquired human resources. According to the prior literature about Team Management and CEO turnover after acquisitions, we focus on Founder Target CEO in order to nd out the most relevant factors that in uence his/her departure or retention after an acquisition of an high-tech rms between two technological rms. Speci cally, we investigate the relations between the Founder CEO departure and individual characteris- tics/ rms characteristics in technology acquisitions. Our analysis shows interesting results: we found positive relation between being founder and departure and test on moderating e ects like product relatedness and target integration. We show that when product-relatedness exit between the target and acquired company the founder CEO is more likely to departure; while, when structural integration happens, the founder CEO is less likely to departure. Then, when both of these causes happen, founder CEO is more likely to departure.
Negli ultimi anni si e molto parlato di acquisizioni, anche nei settori ad alta tecnologia. Le imprese che hanno come core business lo sviluppo di tecnologie, sono le stesse che investono molto nel capitale umano, nel know how. A volte le nuove conoscenze necessarie per ottenere un vantaggio competitivo non si trovano all'interno dell'impresa, per cui il management e costretto a cer- care conoscenze e capitale umano all'esterno dell'impresa. Uno degli strumenti per accedere a nuove conoscenze e l'acquisizione: la crescita rappresenta un fat- tore siologico presente nel DNA di tutte le imprese e le acquisizioni possono essere considerate un'eccellente modalit a per accelerare i tempi di tale crescita (Barney, 1991). Le imprese sono attualmente immerse in un contesto in continua evoluzione dove per stare sempre al passo con i tempi e importante per avere un primato sul mondo del mercato. Le imprese pi u grandi cercano tra le start up, o le imprese pi u piccole con alto capitale tecnologico che possono vantare nuove conoscenze tecnologiche. I motivi che spingono le imprese ad acquisirne di altre possono essere molteplici: il principale e la crescita dal punto di vista tecnologico che possa permettere all'acquirente di raggiungere un vantaggio competitivo nei confronti degli altri players sul mercato. Le imprese acquirenti sono attratte dall'alta disponibilit a di conoscenze all'interno delle imprese target (Ranft and Lord, 2000; Graeb- ner, 2004). Tuttavia anche queste ultime potrebbero avere numerosi vantaggi nell'essere acquisite: da una parte facendo parte di un'azienda pi u grande e pi u forte economicamente e strategicamente, potrebbero avere a disposizione capitali per investire ulteriormente nella ricerca e per avere accesso a nuovi clienti e ad asset complementari, quali una grande distribuzione (Graebner, 2004). Nonostante questo tipo di strategia sia sempre pi u di usa, molto spesso le imp- rese non riescono a raggiungere gli obiettivi strategici pre ssati e le conseguenze di questi fallimenti portano a gravi rischi per la loro sopravvivenza poich e le acquisizioni comportano un elevato investimento in termini nanziari, legali, am- ministrativi, strutturali e di gestione delle risorse umane (Very et al.,1997). A questo riguardo, due decisioni critiche in sede di ridisegno del post-acquisition implementation process, sembrano per o giocare un ruolo importante: La decisione di integrare o no l'impresa acquisita; la decisione di lasciare inalterato l'assetto delle risorse umane, in particolare di mantenere o rimuovere il CEO della tar- get. Queste due scelte sono fondamentali in quanto la teoria ci insegna quali potrebbero essere o meno i vantaggi di un'integrazione tra le due imprese, come le economie di scala, incentivi all'innovazione e l'e cienza, ma anche vantaggi economici nel tenere separate le due aziende dal punto di vista economico, come meno costi di coordinamento e compatibilit a. Sulla seconda decisione si focalizza il nostro lavoro, ma soprattutto sui fattori che possono in uenzare la decisione o meno di mantenere l'assetto del capitale umano invariato. In questo lavoro di tesi ho analizzato una gura importante per l'impresa target, il suo fondatore. Riguardo a questo, lo studio di analizza i principali fattori che possono portare alla al mantenimento o meno del fondatore in ruoli di comando dopo l'acquisizione. Occorre speci care, inoltre, che non sempre l'uscita di alcuni membri del team management e una decisione dell'acquirente. Spesso possono essere molteplici le cause che portano il CEO a lasciare l'impresa che ha fondato, o nella quale ha la- vorato per gran parte della sua vita lavorativa. Haspeslagh and Jemison (1991), Zollo and Singh (1998) si sono focalizzati sui numerosi fattori che possano in- uenzare la decisione di lasciare volontariamente l'impresa da parte di un CEO. Esempi possono essere lo stress, l'adattarsi a nuove procedure standardizzate, la perdita dello status e dell'autorit a che prima possedevano in quanto membri di una comunit a pi u piccola, una cultura aziendale diversa. Sono state numerose le teorie sull'importanza del capitale umano all'interno di un impresa ad alto contenuto tecnologico, tra questa la Knowledge Based view e quella che meglio inquadra l'argomento. Questa teoria e stata ampiamente sviluppata per quello che riguarda gli aspetti legati al capitale umano da Co (1997) e ripresa da Ranft and Lord (2000). Secondo Co , invece, la conoscenza e un asset fondamentale per l'impresa che le permette, nel breve e nel lungo ter- mine di avere e mantenere un vantaggio competitivo; ed e una delle principali motivazioni che portano le imprese ad approcciarsi al mondo delle M&As. La conoscenza non e sempre esplicita ma pu o essere anche tacita (Winter, 1987), as- tratto, di cilmente trasferibile, di cilmente imitabile, ragion per cui ha estremo valore per le imprese che la possiedono. Partendo dall'analisi della precedente letteratura, l'obiettivo di questo lavoro e quello di sviluppare le ipotesi basate sulla relazione che ha l'essere il fondatore dell'impresa acquisita e le caratteristiche del deal, sulla decisione di trattenere o meno il CEO, che sia un'uscita volontaria o involontaria. Per sviluppare le nostre ipotesi abbiamo raccolto i dati relativi a 480 acquisizioni in settori ad alta tecnologia avvenute negli Stati Uniti ed in Europa tra il 2001 ed il 2005. Abbiamo reperito sia informazioni relative all'acquisizione su articoli e sul database Lexis Nexis, e sia informazioni sulle caratteristiche inidividuali dei CEO attraverso i Curriculum Vitae pubblicati su LinkedIn e Bloomberg, e Capital IQ. Le caratteristiche analizzate sono state essere l'aver fondato l'impresa target; l'integrazione strutturale fra le due imprese nel processo di ri-organizzazione post- acquisizione, e la \product relatedness" tra le due imprese. Tramite l'utilizzo del modello Probit abbiamo trovato una relazione di positiva tra essere fondatore dell'impresa e avere pi u probabilit a di essere sostituito o di an- dar via volontariamente. Abbiamo analizzato separatamente come l'integrazione strutturale, che pu o portare le due imprese a essere un'unica impresa, e la \prod- uct relatedness", possano in uenzare o meno la decisione da parte del CEO di lasciare l'impresa. In presenza di integrazione strutturale, il CEO fondatore e propenso a restare nell'impresa, cosa che non avviene in presenza della seconda causa, la "product relatedness". Se le due imprese sono simili dal punto di vista dei prodotti (alta product relat- edness), il fondatore CEO molto probabilmente verr a sostituito per ridondanza di risorse. Essendo le due imprese molto simili dal punto di vista produttivo, l'acquirente non necessita dello del know how e delle capacit a manageriali del CEO della target. Concludendo, il nostro studio potrebbe essere migliorato in varie direzioni. Ad esempio, sarebbe interessante riuscire a distinguere tra uscita volontaria da quella involontaria da parte del CEO fondatore. Questo obiettivo potrebbe essere rag- giunto e ettuando una survey. Un ulteriore sviluppo potrebbe essere quello di avere altre caratteristiche individuali come ad esempio l'esperienza lavorativa. Questo studio, inoltre, analizza solo le cause che portano all'uscita del CEO e sarebbe utile ed interessante studiarne le conseguenze, come per esempio la per- formance post uscita del fondatore.
The role of individuals in high tech acquisitions : the case of the founder CEO
DIPIERRO, CAMILLA
2012/2013
Abstract
Technology acquisitions involve bringing in new technologies from external rms rather than developing technologies internally basing on the rm's own re- search and development activities. In a world of rapid changes, acquisitions could became a way to enhance synergies and achieve competitive advantage. One of the most important factors that enhance acquisition success are the human resources: In this regards, scholars have strongly highlighted that an acquisition could not be successful if the parent company does not value the newly acquired human resources. According to the prior literature about Team Management and CEO turnover after acquisitions, we focus on Founder Target CEO in order to nd out the most relevant factors that in uence his/her departure or retention after an acquisition of an high-tech rms between two technological rms. Speci cally, we investigate the relations between the Founder CEO departure and individual characteris- tics/ rms characteristics in technology acquisitions. Our analysis shows interesting results: we found positive relation between being founder and departure and test on moderating e ects like product relatedness and target integration. We show that when product-relatedness exit between the target and acquired company the founder CEO is more likely to departure; while, when structural integration happens, the founder CEO is less likely to departure. Then, when both of these causes happen, founder CEO is more likely to departure.File | Dimensione | Formato | |
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