Co-creazione ed organizational Learning : un'analisi empirica

How companies which decide to co-create with their end customers are made? Which are the best learning mechanisms, for companies, to be oriented to? When is co-creation more successful? To these and other questions, the present study wants to answer. In this recession period, many companies seem to have felt the need to create new business models to revive a saturated and increasingly demanding market. Customers, in fact, with the new media and multi-channel advent, are no longer limited to the purchase of a product/service, but they give always more value to the experience that the company allows them to live with that product/service, involving them in the value creation. Hence, the interaction with the customer becomes increasingly important as a key and differentiating element of the business model. Therefore, with this analysis process, we tried to understand at which levels, to date, the co-creation is implemented by Italian companies and the Italian subsidiaries of international companies; which are the characteristics, in terms of social capital and context in which they operate, of these companies; such learning mechanisms (exploration and/or exploitation oriented) have a greater impact on business performance, given the level of the firms’ co-creation adoption and, finally, which type of social capital have the more exploration, or exploration oriented companies. To do so, a careful literature review was carried out on three main areas: co-creation, organizational learning (in terms of exploration and exploitation) and social capital. After, a conceptual framework was developed and the hypothesis of the link between its constructs were formulated and, then, tested empirically through a survey. The data analysis, conducted using different statistical models on managers, directors and CEO’s responses, allowed to validate most of the hypotheses developed from the contributions in the literature and to highlight the managerial implications and some interesting ideas for future research.

Come sono fatte le aziende che decidono di co-creare con i propri clienti finali? A quali meccanismi di apprendimento è meglio che si orientino? Quando la co-creazione ha più successo? A questi ed altri quesiti il presente elaborato vuole dare una risposta. In questo periodo di recessione, molte aziende sembrano aver sentito il bisogno di creare nuovi modelli di business per rilanciare un mercato saturo e sempre più esigente. I clienti, infatti, con l’avvento dei nuovi media e della multicanalità, non si limitano più all’acquisto di un prodotto/servizio, ma danno sempre più valore all’esperienza che l’azienda gli consente di vivere con quel prodotto/servizio, coinvolgendolo nella generazione del valore. L’interazione col cliente, quindi, diventa sempre più importante, come elemento chiave e differenziante del modello di business. Durante questo percorso di analisi, dunque, si è cercato di comprendere a quali livelli, ad oggi, la co-creazione è implementata dalle imprese italiane e dalle filiali italiane di aziende internazionali; quali sono le caratteristiche, in termini di capitale sociale e contesto in cui operano, di tali aziende; quali meccanismi di apprendimento (orientati all’exploration e/o all’exploitation) hanno un maggior impatto sulle performance, dato il livello di co-creazione adottato dalle imprese ed, infine, quale capitale sociale possiedono le aziende più orientate all’exploration, o all’exploitation. Per fare ciò, è stata svolta un’attenta review della letteratura inerente a tre filoni principali: co-creazione, organizational learning (in termini di exploration ed exploitation) e capitale sociale. È stato, poi, sviluppato un framework concettuale e sono state formulate le ipotesi di legame tra i costrutti che lo compongono, poi testate empiricamente attraverso una survey. L’analisi dei dati, svolta mediante diversi modelli statistici sulle risposte di manager, direttori e CEO, ha permesso di validare la maggior parte delle ipotesi, sviluppate a partire dai contributi presenti in letteratura, e di evidenziare le implicazioni manageriali ed alcuni interessanti spunti per le ricerche future.